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目錄
? 1．做出下一財年展望的意義在于“明確開展工作的標準”
? 2．我們要堅守的是什么？是真實的世界
? 3．我為什么能在新冠疫情中保持鎮定？
? 4．危機中堅守的優先順序是什么？
? 5．加速轉變為非接觸型社會以及成為移動出行服務公司的現實意義
? 6．要先在對象國成為“有前途的汽車公司”
? 7．繼續加快為未來播種
? 8．必須明確現地現物的定義
? 9．在危機中增加的不是“威脅”，而是“感謝”
問答環節在20分鐘的致辭之后進行，豐田社長吐露了很多心聲。
是哪些問題引發了他的心聲呢？面臨遠比雷曼危機更為嚴重的危機，豐田社長為什么會說自己“非常鎮定”呢？
豐田時報全文刊載了問答環節的內容。
＜問答全文＞
【提問者】
我想向豐田社長提問。您首先對本財年的決算做出了評價，然后提出了業績預期……在許多企業無法確定情況的形勢下，（豐田）已經提出了對未來的展望。首先一點，我想再次詢問您如何判斷本財年的需求動向？或者您對業績有何預期？
【豐田社長】
好的。首先我想確認一下第一個問題，我們已經展示了今年的決算結果和下一財年的業績預期。所以，第一個問題是想問我對此有何看法嗎？
首先第一個問題，我們之所以能按照計劃發布決算，要感謝所有的參與人員。
如果是在正常的年份，在這個時期發布決算，之后召開股東大會，基本上是正常的既定安排。但是今年新冠疫情出現后，這種看似理所當然的事情卻無法正常開展，能按照預定的日程完成任務，首先要感謝各相關公司以及各位員工。
然后，如果要對此次決算進行總結，之前在第一部中也提到了，正如CFO所說，最終汽車銷量有所減少，收入和利潤均有所降低，但與此同時，我們的工作重點TPS和成本精算所面臨的問題也愈發明朗。我們也愈發明確了接下來需要做什么，明確了我們今后需要改進的事項。
只是，這次的疫情沖擊遠比雷曼危機的影響更大，而對于下一財年的預測，雖然受這次振動影響，銷量下跌幅度比雷曼危機時更大，但是這次確保了盈利，從這一點來看，疫情結束后，我們會成為經濟恢復的引領者，所以我認為我們已經做好了準備。
從這一意義來講，可以說這次的決算是“立足于新豐田重生起點的決算”。
然后，我們也向大家展示了需求動向，公司內部也曾就此展開過諸多討論。
因為我們自己也是廠家，所以只有客戶購買車輛我們才能制造車輛，我們制造業就是如此。我們通過制造車輛，推動供應商的工廠運轉，地區社會也隨之運轉起來。要說汽車產業對經濟的影響效果。如果汽車是“1”，則其對其他產業的影響為“2.5”，汽車產業或許能幫助很多人恢復正常生活。
正因如此，正因為目前處于危機狀況，我認為我們要真誠地講出我們目前所處的狀況、以及我們了解的情況，為大家提供一個參考標準。
有了這個標準，廣大汽車行業的各家相關公司便可以制訂相應的計劃、做出相應的準備。
從現在開始，我們要通過及時發布我們所掌握的信息，在前景不確定的情況下進行異常化管理，并想方設法保持接近計劃的狀態。大家心往一處想，勁兒往一處使。這就是對第一點的回答。
【提問者】
還有一點，當前，我們正面臨著前所未有的新冠危機，我們身處這樣的時代要如何改變面臨百年一遇變革期的汽車產業或者改變豐田的現狀呢？相反有哪些是不變的，必須堅守的呢？請談談您的看法。
【豐田社長】
第2點個問題是，面對新冠危機與汽車產業百年一遇變革期的疊加，豐田要如何改變自己，如何堅守優良傳統。
實際上，我對于跨縣出行的處理方式是這樣的，自從緊急事態宣言發布后，我自己為了避免前往外縣，一直在愛知縣的研修所工作。由此我發現出行時間會減少80%、接觸人數會減少85%、會議時間會減少30%、會議資料會減少50%。
以前如果要和我見面，公司內部人員（員工）都寫資料，而且如果是職位高的人，就讓其他人寫，到了我們討論的時候，手里的信息都是1、2周之前的信息。
但是現在可以馬上打視頻電話，我們需要因為各種事務經常會面，不需要資料，也可以及時討論當下的難題、當下的困惑。
因此，資料也減少了一半，我想把這些時間變為對未來的投資，變為建設未來的新豐田的資源……我認為我們能做到這一點。
而且，我自己置身于愛知縣的研修所，但可以與海外的地區CEO、海外的各位公司成員以及其他公司的高層頻繁聯絡。以前，如果不說明未親自前去拜訪的原因是很不禮貌的，所以以前我會盡量做到面對面交流，前去拜訪對方，按照那種方式，可能要在1個月后才能真正見到對方。其實一天之中，領導也總能抽出5分鐘、10分鐘的空閑時間，其他人更是如此。按照現在這種方式，能在真正有話想說的時候，與想對話的人談論想說的內容，這一點很好。
所以，基于現在的經驗，我們可以借此機會徹底摒除陳舊的方式，徹底改變做法，借此機會加速向著全新的豐田邁進。我認為我們的速度可以變得更快。
要說我們需要堅守的是什么，那就是真實的世界。
我們擁有自己的工作一線。現場是真實的，在現場長年積累的東西，不管IT化如何發展、不管遠程辦公如何發展，依然是真實的，工作是依靠人來開展的，因此培養可以進一步改善的豐田人，并打造大家期待中的公司就是我們的目標。
【提問者】
我想提2個問題。第一個問題是，剛才的介紹中提到豐田社長歷經了多次危機。
面對此次的新冠危機，此前歷經危機的經驗和思考方式也發揮了作用。您認為具體發揮了哪些作用呢？
【豐田社長】
克服危機最需要平靜的心態。要說為什么能平靜下來，在雷曼危機后，11年時間里我一直在擔任社長，作為執行領導，從事經營管理。
在此期間，絕非平安無事，每年都會接連發生百年不遇的事件，走到現在，雖然過去了十年，但是任何人都絕對不會認為（社長在任）會連續十年，我自己也沒有想到。
讓我記憶猶新的是，在就任社長時，公司內外或許幾乎沒有人希望我就任社長。
唯一接受我的是在豐田一線工作的各位員工，特別是行政崗和技術崗的大部分員工，在我的印象中他們很不希望改變自己的節奏、自己的理論，以及一貫采用的工作方法。
在這11年間，我每年都要應對大量的危機，在此期間，他們也在迷茫（的環境）中逐步為我提示了前進的方向，逐漸地，我感到行政崗和技術崗員工中，有越來越多的人愿意傾聽我的話語、與我產生共鳴，希望與我一起做事。
特別是走到今天，我切身感受到，我開始有更多的機會對他們，對那些員工說句“謝謝”了。
正因為有了這樣的經歷，只要我保持鎮定，公司內部也會鎮定下來，其中，在雷曼危機發生的時候，我們停下所有工作全力恢復盈利，雖然現在的銷量降幅比當時還要大，但我們想方設法確保盈利，才能夠進行先行投資。
由此可以發現，我們今后也要更加珍惜這種“可以互相感謝的關系”，共同通過這種“可以互相感謝的關系”，為別人做一些事，這才是豐田絕對不能缺少的。
【提問者】
下一個問題還是關于這次危機中的課題。目前經營中最優先考慮的是什么，目前的工作重點在哪里?請您回答。
【豐田社長】
危機中需要解決的課題，是要明確優先度高的事項，豐田也按照優先度的高低，確定了優先順序的排名，一是安全、二是質量、三是數量、四是收益。
只是每當時代發生變化，優先順序都會陷入極度的混亂，但只有在這樣的危機當中，明確優先順序才顯得尤為重要。按照這一優先順序培育豐田人是當前最優先的課題。
而且，正如我剛才在決算總結中所提到的，這次決算也是一次立足于新豐田重生起點的決算。考慮到這一層意義，只要這次能被新時代所接受，即便再進入新的時代豐田仍然可以實現進一步的成長。這是我們在重生中獲得信任的重大機遇。
所以，面對新冠疫情我們將繼續以這種形式領導豐田的經營工作。這就是我的回答。
【提問者】
豐田社長，您的話令我受益匪淺，謝謝。我想問您一個問題，與公共交通不同，車輛作為私人空間再度引發關注，人們對車輛的需求可能也發生了變化，對這一問題的意識也得到了進一步的提升。
由這個話題開始，人們又燃起了對車輛的興趣，線上銷售等銷售方式已經廣受關注，成為焦點。這就需要相應的推銷工具，僅僅依靠宣傳冊和電話不足以吸引客戶購買車輛，面對這種現狀，豐田目前是如何考慮的？
比如，如果還是將車輛視為一種工具，那么現在的推銷方式或許沒有問題，但是如果想在線上購買GR和雷克薩斯這樣的車輛，現在依然會給人準備不夠充分的感覺。不管在購買上，還是在回應訴求上，都需要通過一定的方式打動人心，您對于今后的銷售工作，在近期有哪些考慮？或者是否會著眼將來做出改變，包括您對未來有哪些尚未成形的設想？
【豐田社長】
好的，謝謝。我先談談我個人的想法，今天寺師（執行董事）也在場，他隨后會從技術人員的角度幫我進行補充。
首先經歷了這次的新冠危機，今后，向非接觸型社會發展的潮流會愈發加快。只是，并非進入了非接觸型社會就意味著全部車輛都會變成自動駕駛。打造能夠讓操控者感到更加愉快、生活更加充實的車輛，即實現Fun to Drive自動駕駛的還有哪些人呢？即便實現了恐怕也有高下之分吧。我們將積極致力于實現自動駕駛。
所以，我認為對個性化的移動需求會越來越高。幾年前，我曾經提到過豐田將由汽車公司變革為移動出行服務公司，這種觀念也越來越具有現實色彩。
其中，在今年年初公布的Woven City構想也是將人置于核心地位的實證實驗，所以我們也要重新審視MOVE這個詞，即出行的意義，還有感動的意義。人們要在出行中收獲的感動，具體是指什么呢？我們希望能帶著這種目的性來生產汽車。
而在銷售方面，正好豐田國內的經銷店會在同一時間開始一起銷售。所以，無論是在哪家豐田店、任何車輛都可以辦理。不管是這樣的業務，還是通過KINTO進行定額銷售，現在都準備了“擁有汽車”、“使用汽車”等各種選項。
在這樣的形勢下，對于雷克薩斯或GR等各類車型而言，尤其是對于二者而言，需要有故事支撐。故事要體現出擁有車輛的喜悅……如果我們能提出超出商品范疇、超出商品規格之外的方案，一定能夠打造出共同感受到這份感動的商品，這是我的想法。下面請寺師繼續進行補充。
【寺師執行董事】
我是寺師。我繼續補充說明一點。剛才豐田社長提到，很多人都在這次切身感受到了人的出行停滯意味著什么，也就是很多人不能正常的去感受。
特別是如果僅在虛擬世界中感知，還是會有界限，真實的世界將如何豐富我們的生活？這需要我們親身體驗。
從這種狀況來看，依然可以選擇多種使用方式、實現多樣化，在物品運送方面……還有望產生更多蘊含多種思考方式的產品。
只是，就社會的發展動向而言，以前的此類案例中，豐富人類生活的新技術，其本身也將不斷發展。
另外有一點可供各位參考，一年前，我們開始啟動混合動力專利無償公開工作，目前已經歷時一年了。一年后的今天，混合動力本身仍然能得到大家的青睞。目前我得到的數據是2024到2025年每年的簽約數量將達到50萬輛左右。
考慮到這一點，目前讓大家感到困惑的依然是如何讓技術跟上應用，這可能就是我這次的體驗。所以我們希望能與更多的伙伴，一起解決這種問題，一起攜手奮進。以上就是我的回答。
【提問者】
我對豐田承諾國內產量達到300萬輛感到非常欽佩。豐田堪稱日本國內經濟的定心丸。但是，如果從哲學角度考慮“home planet”的概念，考慮我們的思考方式，豐田是否能在日本以外的其他市場也能做出同樣的承諾呢？或者說有這方面的準備嗎？
比如，以美國為例。去年豐田在美國生產了120萬輛汽車。而且，此前一直在在積極投入資本培養人才。考慮到此前所做的這些準備工作、在其他市場所作的準備工作，您是否考慮過在美國國內也做出承諾，像在日本承諾維持國內產量一樣，做出同樣的承諾？
【豐田社長】
首先，豐田目前的產量大概在900萬量左右，這一數值的發展經歷了一段歷程。最初全部是在國內生產，開始“出口”大約在20世紀80年代初，從那時起，海外生產逐步發展，目前國內產量大約是300萬量，而海外產量大約是600萬量。
我們在其中運用的思路是，在銷量好的地方生產銷量好的產品，由此促使海外生產一直在逐步增加。我們在所有開展海外業務的國家都會力爭成為當地最好的汽車公司，我們在任何地區都會努力上進。
在日本也是一樣，在您提到的美國或者歐洲、中國、乃至亞洲、非洲、南美皆是如此，所以說，在我們生產汽車的所有地區，大家都在力爭第一。
其中，即使汽車只是在當地進行最終組裝工序，與此同時，供應鏈、采購基礎等方面也依然需要一起成長。
說到最終的汽車產量，日本占了300萬輛，其他都是在海外生產的，如果將部件采購也包括在內，還遠遠無法真正達到“當地第一”的水平。
您剛剛提到了美國，以美國的凱美瑞為例，美國生產的凱美瑞等的零部件采購率位居美國第一。由于是在美國國內采購零部件的車輛，如您所知，在只有Made in America 的車輛才能參加的NASCAR（比賽）中，這是唯一的（對于美國而言）的外國廠家。
考慮到這一現狀，我們需要逐步占據市場，在日本的產量逐漸增長到300萬輛后，再向海外轉移，我們出于守住一線的想法公布了產量。
比起在海外承諾產量，我們首先想成為對該國有用的企業……成為該國所需的汽車公司……然后再成為“有前途的汽車公司”，這是先決條件，有了這個基礎，從結果而言，數量自然會增長，如果這種做法能讓該地區及當地的利益相關者感到欣慰，我們一定會向著這個方向努力。
【提問者】
之前，豐田社長提出要讓現在成為新豐田重生的起點。我的提問是，豐田在投資方面，或者資金使用方式方面是否會發生變化？
根據我目前得到的資料，2021財年的研發費用為1.1萬億，保持平穩態勢，銷售收入和利潤預計都會有所下降，首先，研發費用保持平穩，投資與去年持平的原因是什么？其具體內容發生了哪些變化？目前是否已經公布了大型研發項目嗎？
我認為項目會涉及工場和智慧城市等諸多領域，這些項目可能會發生哪些變化呢？
【豐田社長】
好的，謝謝。新豐田重生包括很多內容和變化，我近期已經開始為新豐田的未來播種，也十分希望能繼續加快進展。
這方面的總負責人是小林，我不知道他是怎么看這個問題的，所以這個問題，我想請小林來回答。
【小林執行董事】
我是總負責人小林。其實，在決算公布前，包括社長在內經營層曾展開過多次討論。2021年財年的目標是5000億（這個結果是）如果放在雷曼危機發生時就會出現赤字。
這11年間發生了很多事，我們在社長的領導下走到今天。總之，情況發生了明顯的改善。我們當中只有社長經歷過上次問題后的“戰略緩沖期”，現在進入強調持續成長，持續經營的階段。
從這個角度而言，我們還是不能停止開發。這既是著眼于未來的開發費用，也是投資，這是應該持續開展的工作，或者說我們本應留有這部分資金。
我們將雷曼危機時手頭僅有的3萬億日元左右的現金，積累到目前的8萬億日元。但作為總負責人，我還是覺得不夠多。蘋果公司的研發經費高達20萬億以上。
所以，雖然企業總會有起起伏伏，但是通過面向將來、面向未來持續成長，會促使整個社會變得更加豐富多彩。這是我們社長始終堅持的觀點，我們目前也正在為此而全力拼搏，您剛才提到了對智慧城市的投資、試驗研究經費，這些方面沒有發生任何變化。
只是，仔細調查也能發現，我并不吝嗇。雖然費用做到了精簡，但肯定還存在浪費。我們會通過堅決地削減經費，優先將費用投給最高效的人。面對這種危機，我會與經營層妥善協商，醞釀新的投資項目，讓我們的事業更進一步。
【提問者】
我想從變化的角度向您提一個問題。您剛才在社長致辭中提到現在是調整結構的重大機遇期。現在出現了新冠時代、新常態新日常等諸多說法，認為豐田的經營哲學之一是現地現物主義，這個現地現物主義在發生變化嗎？
【豐田社長】
好的。最后這個問題確實難住我了。提到豐田的現地現物主義，我認為需要重新對現地現物做出合理的定義。此前，我們都認為前往現場是理所當然的。
比如，去看商品時，也必須親眼觀看實物，這是毋庸置疑的。但是，在過去的這一個月里，我們開始有機會通過影像觀察商品。
于是我想到，我們現在已經明確了在哪個階段可以通過影像確認商品、在哪個階段可以借助影像發表自己的意見，明確了能夠通過影像解決的階段之后，我們就能夠更清晰地認識到在哪些階段依然要通過面對面將實物置于眼前。
以人與人的交往為例，初次見面、登門道歉、商談事項等情況下依然要見面，要通過對方的面部表情來感知心情的變化，依然要傳達自己的心情。這種情況下就需要現場和實物。
就觀察商品實物而言，為了親身仔細感受其變化之處，不僅僅要看到介紹者希望你看到的畫面，也要看到在那里工作的人們的眼神，看到通過車輛感受到的氣息。這些才是要堅持做到現地現物的。目前想法還不成熟，不過確實需要重新定義現地現物，有任何事情都要到對方的工作場所去開會不能稱之為現地現物。這是我今天要明確的一點。
【提問者】
去年公布決算時，社長您曾回答豐田面臨的最大威脅是豐田內部缺乏危機意識。進入新常態的時代，您認為新豐田面臨的威脅是什么？
【豐田社長】
去年，公司內部確實存在缺乏危機意識的問題，至于新的威脅，我沒有感受到威脅。現在，我自己反而非常鎮定，我有越來越多的機會向正在努力的各位員工、包括各位行政崗位、技術崗位的員工在內向大家表示我的謝意。所以，比起應對威脅，我更希望以后自己有更多的機會在發言、行動中表達謝意。
如果感謝逐漸消失，變成不斷的抱怨，這樣的環境才會成為我們的威脅。
包括改變我個人的工作方式在內，我們正在創造一種彼此感恩的工作氛圍，我們與供應商的關系、與銷售、與地區社會的關系也在向這個方向發展。這樣就會結交更多的合作伙伴。所以這次我們表現出的更多的是期待，而不是威脅。
＜相關鏈接＞ “我從未想讓豐田成為‘強大的企業’”2020財年決算說明會豐田社長致辭
