“我從未想過要把豐田打造成‘強大的企業’”
2019年度（2019年4月-2020年3月）財務報告發布會 豐田社長致辭

目錄

? 1.豐田的企業實力（與雷曼事件時期相比較）
? 2.國內生產300萬輛體制的意義
? 3.我從未想過要把豐田打造成“強大的企業”

豐田汽車的決算期是3月31日。與此相對應，每年的5月份將召開財務報告發布會。往年的話，都是在位于東京都文京區的豐田汽車東京本社召開的，而今年卻是從名古屋通過網絡發布。

從2年前開始，該說明會分為了“決算內容說明部分（第1部分）”和“傳達經營方面的想法部分（第2部分）”2部分來進行。

第1部分，由Chief Financial Officer執行董事（財務本部長）以數值為中心對決算內容進行了說明。※相應內容請點擊這里查閱

豐田時報打算全文登載并傳達第2部分，即豐田社長致辭部分。

＜財務報告發布會 豐田社長致辭＞

1．豐田的企業實力（與雷曼事件時期相比較）

大家好，我是豐田章男。 今天，結合今天發布的決算內容，我想談談豐田面臨新型冠狀病毒危機，將如何發展走下去。 2009年我擔任社長以來，企業面對了許多危機。在不斷克服跨越危機的過程中，豐田的企業實力也一點點不斷強化。 首先，想跟各位一起回顧自雷曼事件以來，到現在的豐田收益結構的變化。

①2005年3月-2008年3月（雷曼事件發生前的3年） 在雷曼事件發生前的3年，雖然因匯率影響以及車輛銷售數量增加，營業利潤增長，但固定成本大幅增加，排除匯率因素后的業務收入結構稱不上良好。 當時企業規模擴大的速度遠超人才培養的速度，之后發生的召回問題也與此相關。

②2008年3月-2009年3月（雷曼事件發生后的一年） 雷曼事件發生后的一年間，車輛銷售數量減少135萬輛，較上一年減少約15%，加上日元升值雙重影響，最終財務狀況急轉直下，出現4610億日元的赤字。

③2009年3月-2013年3月（就任社長后的4年） 在我出任社長后的4年時間里，接連發生了雷曼事件、大規模召回、東日本大地震、泰國洪水、日元高價等6重危機，全公司上下同心，都一一跨過了難關。 在這4年時間里，車輛銷售數量又恢復到了雷曼事件之前的水平。 同時，急劇地壓縮研發費用、設備投資等固定成本， 2012年財報(2012年 4月 -2013年3月)表現，即使在日元大幅升值（1美元=83日元）的情況下，也確保了13208億日元的營業利潤。 不過，為了止損，對未來的投資都“按下了暫停鍵”，因此距離真正意義上的實力強化，還需要時間。 可以說那個時期，雖然減了體重，瘦身有效，但為此也掉了必要的肌肉。

④2013年3月-2020年3月（最近7年） 在最近的7年里，為加速實現“制造更好的汽車”和應對CASE趨勢的發展而進行投資，固定費用有所增加。不過，通過成本改善等措施，在不斷吸收消化投資的同時，豐田的實力也得到加強。 在最初的3年，公司致力于強化真正的競爭力，也就是所謂“有意識的減緩腳步”。但我自己評價是，并沒有取得足夠的成果。 平時改革的困難讓我深刻意識到了“有意識的減緩腳步”。 去年發布財務決算報告時，提出了“何為豐田待解的課題”這樣的疑問。我回答道“是在豐田內部一直認為豐田會平安無事的這種想法”。 多年來，在公司內部已經建立了一種認為“豐田沒事”的意識，以及在此意識基礎上形成的思考問題的方式方法。想要認真地改革這種風氣成為我提出“有意識的減緩腳步”概念的契機。 將這種想法和汽車行業“百年一遇的大變革”重疊在一起，因此數年間稍顯激進地全力奮斗于“重拾豐田精神的斗爭”和“面向未來豐田全新轉型”兩項內容。 在這個沒有正解的時代，為了推動企業革新，我認為必須從經營層的自我改革做起。在這期間，我們引入了內部公司制度，“七武士”體制，廢除了副社長等，董事和組織的結構發生根本性的變化。不僅是現役的董事，咨詢董事制度也進行了改革。 以春季工會談判為開端，秉持認真誠意和員工面對面進行深度溝通。 豐田的雇傭雙方形成了“公司希望員工幸福，工會希望公司發展”的共同認識 。在這個汽車行業大變革的時代，我們真心希望“豐田的員工能幸?！薄Ｒ虼?，“提高基本工資”以及“統一分配”等“常識”也被提出來重新討論，雇傭雙方徹底地協商，根本地改革勞動方式。 每次進行這些改革時，我都會聽到公司內外的聲音說：“您不必做到這種程度”或者說“我過于有危機感了”。 即便如此，支持我持續堅持改革的，是“一定要將公司以我自己描繪的理想形態，交給下一代”。 我認為“重拾豐田精神”是要花費時間的。面向過去，花費時間是我這一代最后想做的事。我希望下一代能夠在未來花費時間。正因為此，現在我想播種未來的種子。這也是我所考慮的“以理想的形態交給下一代”。 基于這些想法，面向未來，我們積極推進，結交更多的盟友。我認為聯盟的思維方式已經發生了巨大的變化。 我們的基本方針不再是“在資本理論之下”的聯盟，而是“尊重志同道合的人，并通過工作相互協作”。這樣，在很短的時間內，我們與包括不同行業的伙伴建立聯系。 迄今為止，基于“主場&客場（Home＆Away）” 這一新戰略思維，不是單個公司，而是以大局的視點，追求聯盟內所有公司“共同”強大起來。 此外，朝著移動出行公司（mobility company）進行全新轉型，重新審視政策持有股票、出售閑置不動產等，資產組合也進行了改變。 總結過去幾年的努力，我認為我們應該擺脫過去的舊理論，在新的時代建立了新的豐田新時代理論。

⑤2020年3月-2021年3月（和新型冠狀病毒危機進行戰斗） 對于2020年度財務報告的預測（2020年4月~2021年3月），雖然我們預計此次疫情將帶來比雷曼事件更嚴重的銷量下滑，大約為195萬輛，即較上一年減少20%，但預計可以確保5000億日元的營業利潤。 這是基于當前情況的預測，未來究竟能達到什么程度的收益，還要看企業實力強化的結果。

豐田通過悉數列舉迄今為止的具體數據和舉措實例，來回顧自身經營狀況，這還是首次。

開頭時我也提到過了，我就任社長一職是11年前，即2009年6月。就任社長期間已經超過了10年，時間比較長，一般被比喻成“長期政權”。這個詞語或許多在消極印象時使用。

但是，豐田公司卻也積累了在同一領導任期內，屢次渡過了如“雷曼事件”、“質量問題·美國聽證會”、“種種天災”等等公司倒閉都不奇怪的天災。我們積累了很珍貴的經驗。豐田公司正因為有這樣的經驗，才能再次應付當前的新冠病毒危機。

2．國內生產300萬輛這一體制的意義

接下來，我想談談豐田長期以來，一直堅持的，一直執著踐行的一件事。 這就是“死守日本國內生產300萬輛這一體制”。 這也不應該僅僅是在日本的事。一直以來，日本作為母工廠，支撐著豐田集團的生產。日本國內的生產體制可以說是豐田全球化的“基石”。 不過，這并不是“順其自然而形成的結果”，也絕不是“理所當然的變成這樣”。 包括日元升值在內，過去，無論經營環境如何嚴峻，我們都堅信“日本必須維持制造業存在，為了拉動全球化生產，日本必須保有一個‘能夠持續強化競爭力的制造現場’！” 這是我們無論如何也要堅守做到的事。 這不是豐田自掃門前雪的想法，而是基于我們必須維護“與之相關的龐大供應鏈以及工人的雇用，并守護日本汽車產業的關鍵技術，和擁有技能技術的人才(能夠不停創造價值的人才)”的思維。 在此次冠狀病毒危機中，我們聽到世界各地都發生了“需要的東西，在需要的時候，完全難以入手”的情況。 有人稱此為“口罩現象”，回顧下來，的確在國內到處都買不到口罩。 “更便宜的制造更好的產品”是制造的基本。但如果僅僅一味追求低成本的話，就很可能造就上述現象。 在制造業上，還有一個重要的基本點。那就是，“造物即育人”。人并非成本。人乃改善之源，是促進制造事業成長、發展的原動力。 在新冠疫情爆發后，許多制造企業及時投入到醫用臉部防護罩、防護衣、口罩等生產行列。 我們在美國也立即活用 3D 打印設備，量產醫用臉部防護罩，并即擴展至日本、歐洲，而成為豐田全球化的活動。至于人工呼吸器等，我們無法制造的東西，則通過 TPS 支持，促進制造單位的生產力提升。 能夠及時做到這些事情，就是因為我們執著于國內生產 300 萬輛這一體制，堅持日本必須維持制造業生存的信念所賜。 我們要“咬牙”堅守的不是“300萬輛”這個數字。要堅守的是在苦難時能夠生產必要之物的技術和持有技術的人才。 我自豪于日本在持續守護著能讓這種人才工作、成長的地方。在直面疫情危機的現在，這一信念我們也不曾“動搖”過。 在此，希望大家能夠理解一件事∶我們所說的“持續守護”、“持續實踐”，實際上絕不是簡單的事。 目前，社會“V字型恢復”趨勢初現。以犧牲雇傭關系，犧牲日本國內制造，通過暫停眾多事項而換回公司業績的恢復。這往往不是批評，而是被贊賞。 我認為這是不對的。 企業無關規模大小，不管經營如何困難，不，越是在艱難的時期，越要和這些擁有技能、技術的人才唇齒相依，好好守護人才的企業，我知道在日本比比皆是。 我期待整個社會，能夠支持這樣的企業，特別是現在，更是必要！懇請大家務必支持制造業，支持那些支撐起日本和日本經濟的企業。

“將制造事業留在日本”，關于這一點，我不僅僅作為豐田公司社長，作為日本汽車工業協會會長也一直強烈呼吁。在上個月汽車4大團體會晤時，我也提到：“在雷曼事件發生之時、以及之后發生東日本大地震…等等最痛苦的時候，我一直強烈堅持一定要守住國內生產。”

當時我說：“我現在還記得，曾被提出異議，從經濟合理性角度來說，停留于國內是錯誤的”。雖然現在“V字型恢復”趨勢初現，但的確，在日元持續升值的當時，在日本國內保留工廠，存在著強烈的“反對論調”。

但是，我從那時起一直強調，這不僅是豐田公司的利益。這次致辭，就像我所說的“過去，無論經營環境如何嚴峻，我們都堅信‘日本’必須維持制造業存在”， 如果你們仔細聽的話，會知道主語并非“豐田”。

通過這次新冠疫情，我們應該能夠實際感覺到“能夠在自己國家生產出東西”、“保留能夠做這些事情的人才、技能和技術”的價值。

另外，最后，我打算講一下我自己是持有怎樣的心愿來經營掌舵的， 再次提一下“豐田的使命是什么”、“我們自己必須生產出來的是什么”。

3．我從未想過要把豐田打造成“強大的企業”

最后，我來說說我認為最重要的事。 今天是財務報告發布會，我談了在克服眾多危機中，豐田實力不斷增強的事。 但是，在我上任以來的11年間，我從未想過要把豐田打造成“強大的企業”。我一心希望可以把豐田經營成“世界中人人都可以信賴的企業”、“被需要的企業”。 重點在于“為何要變得強大”、“如何變得強大”。 我認為，為了“對社會做出有益的貢獻”，就要和世界的伙伴一起“共同”變得更強。 有個事我想說一下，在五一黃金周時，我收到一封信。信中這樣寫道： “在池塘周圍散步，鳥、烏龜、魚匆忙游動的景象映入眼簾。除了人以外的生物都一如往常地生活，只有人在左來右往地慌亂著?；蛟S現在正是我們改變那種‘人才是地球的主人公’的想法的好時機?！?/span> 我十分認同。這次危機讓我思考“作為人、作為企業，應該如何生存”。 和地球一起，和社會一起，和所有的利害相關方共同生存下去，就像心懷家鄉，祖國那樣，以心存“全球一家”的心態來開展企業活動。 還有一點，應該許多人都再次注意到。 那就是“感恩”之情。我們要向在醫療最前線守護我們生命的人們，向所有支撐我們日常生活的人們表達感謝。 曾經認為是理所應當的事，在一切都變得不理所應當的現在，我們意識到“沒有什么理所應當的，一切都是因為有誰在哪兒努力著”。 包括地球環境在內，構建人與人之間相互言謝的關系，企業也好，個人也好，都要認真思考“如何生存”然后改變行動。我們現在，正得到巨大的機會，也可能是最后的機會。 豐田是在日本出生，在世界成長的“全球化制造企業”。我們的使命是提供能讓世人感到幸福的物品和服務，“量產幸?！?。 為此，培育希望他人幸福并為此付諸行動的豐田人是必要的。 用我的話說，就是培養有“YOU視角”的人才。這是疫情期間（with corona）、后疫情（after corona）時期，我自己全身心努力去做的事情。 并且，我認為這也是國際社會以“不落下一人（leave no one behind）”的姿態，致力于“SDGs”和“可持續發展目標”。 沒有人類越不過去的危機。為了“共同”戰勝新冠危機，我們會竭盡可能去做我們能做的一切。也期待今后繼續得到大家的支持。今天非常感謝大家的聆聽。