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目錄
? 社長就任前夕
? TPS?通過降低成本 實現體質強化
? 以商品和地域為經營中心 盈虧平衡點臺數改善30%
? 與利益相關方的分配
? 播種未來
2023年1月26日，在ToyotaTimes News直播的社長交替記者招待會中，豐田章男發表了以下講話。
“回顧這13年，每一天都是如履薄冰，竭盡全力地努力工作，這是我的真實感受?！?/p>
豐田章男就任社長是在2009年。當時雷曼危機的浪潮席卷了全球各國。逆風這個詞，甚至都不足以形容，當時的豐田章男，可以說是在暴風雨中揚帆起航。2008財年度的營業利潤為4610億日元赤字，是創業以來的最低點。
盡管如此，豐田章男就任社長后，當機立斷，著手改善收益結構。2009財年度恢復盈余后，又接連面對北美大規模召回、東日本大地震、泰國洪水等多個危及公司生死存亡的考驗，在這樣接連不斷的狂風暴雨中，仍然保證了收益增長。
2020財年度，受新冠疫情影響，銷量減少15%，這一數字與受到雷曼危機影響的2008財年度相差無幾，但合并營業利潤達21977億日元。歷經多次變革，企業體制實現了強化，這一點從數字上也得到了證明。
豐田章男臨危受命，面對創業以來最糟糕的赤字，是如何重振豐田，改變收益結構的呢。本期時報將帶您回顧豐田章男推進的一系列改革，同時通過數字追蹤改革帶來的變化，讓我們一探究竟吧！
豐田章男就任社長之前，豐田以北美為中心，高速擴大海外生產。
2007年末，豐田已實現以27個國家和地區為據點進行海外生產，并每年新開設2~3個年產規模達20萬輛的工廠。
隨著全球生產和銷量的增加，業績上也持續增收，聯合營業利潤在2001財年度突破了1萬億日元，2006財年度突破了2萬億日元。
當時，可以說是只要生產出汽車就能賣得出去的狀況。
一直不斷取得發展的豐田，也并非一帆風順。
2008年，雷曼危機的影響給整個汽車產業蒙上了陰影，以北美為首的全球新車市場急速降溫。
豐田的聯合銷量從2007年的891萬輛下降至2008年的756萬輛（降低15%）。而不斷新開設的工廠和設備，作為固定支出，更是雪上加霜。
加上日元升值，從2008年11月的第二季度聯合財務報表到第二年2月，豐田出現了3次業績下調和虧損預測，被當時的媒體報道為“豐田危機”。
這一階段，最終的營業利潤虧損4610億日元。
2009年6月，當時已內定為社長的豐田章男在年初的全球方針說明會上說道：“我們必須謙虛地反省，每一個行動、每一項決策、每一次決斷，是否都符合‘銷售量和收益優先’的方針，并必須活以致用?！必S田章男立誓，將改變方向，不追求銷售量的增長，而是將依照地域的實際情況和需求，制造更好的商品。
圖為在全球方針說明會中登臺發言的豐田章男
回顧豐田章男社長在任期間，曾多次發言道“為找回豐田應有的東西而奮斗”。
談到“豐田理念的初心”，首先想到的應是TPS（豐田生產方式）和成本降低。
TPS是豐田的經營哲學，倡導“徹底消除浪費，將更優的產品以更低的價格，及時地送達”。這其中“送達”的對象不僅僅指購入汽車的顧客，還包括造車過程中的后工序。
TPS的兩個支柱是“自働化”和“Just In Time（準時化）”。
“自働化”并非“自動化”。帶有人字邊的自動化，是指用人的智慧去消除“浪費、不平穩、不合理”，“通過流程中的改善來提高品質和生產性”，以及“不讓人成為機器的看護者”視為核心思想。
而“Just In Time（準時化）”，則是極力縮短前置時間，堅持“必要的物品、必要的時候、必要的量”這一準則。
TPS以“自働化”和“Just In Time（準時化）”為兩大核心要素，既是降低成本和提高競爭力的源泉，也是一直以來構筑豐田根基的技能。
豐田的核心是“豐田生產方式、TPS”和“成本降低”。
TPS的基本思想之一是“并非成本主義，而更應是如何降低成本”。
不是“在成本上追加適當利潤來決定銷售價格”，而是在“銷售價格由市場即顧客決定”的大前提下，“我們能做的只是去努力降低成本”這樣一個基本考量。
重視“成本”就是重視“行動”。每個人都有“成本意識”和“市場行情觀”，徹底排除日常行動中的“浪費”。
曾經理所應當的事，不知何時起“變得不再理所應當”，意識到這一點是這一切的出發點。
在所有的職場，都要倡導“重新徹底審視固定支出”，從每天的業務到大型活動、項目，一個一個地仔細核查費用，審視自身行動中“浪費了什么”，從我做起，徹底降低成本。
（中間省略）
在“絕不允許連續失敗”的強烈決心下，與豐田相關的所有人都必須加入其中，腳踏實地地、一板一眼地、徹徹底底地推進成本降低，而這些行為不斷累計的成果，在聯合財務報表數值中也開始一點點地反應出來。
因此，用我的話總結，本期的聯合財務報表，或許可以算得上是“豐田式堅持不懈的改善開始發力的聯合財務報表”。
（2018.5月2017財年度決算發表演講）
在2017財年度的聯合財務報表發表中，豐田章男針對TPS和成本降低的深層次的影響，做出了以上總結。這一結論，在數字上也得到了證明。“成本改革的努力”的項目，在豐田章男就任社長前的2001財年度~2008財年度，平均約為1625億日元，而2009財年度~2017財年度約為3183億日元，取得了近2倍的效果。
豐田章男社長在任時，為了重整經營，將“制造更好的汽車”作為核心大力推廣。作為該方針具體的對策，如前篇所述，在2012年推出TNGA（Toyota New Global Architecture），2016年推出內部公司制。
通過這些措施提高產品力的同時，在海外也開始了一系列的行動。從泰國開始的IMV系列和北美的TUNDRA等，大力發展讓現地主導，生產并供給貼近地域需求的汽車。
上圖為IMV系列的先驅——第7代Hilux
豐田章男在擔任副社長時，曾主導IMV項目。該項目倡導“向世界各國的顧客，以低門檻的價格，同時地提供更具魅力的商品”，旨在擴大在發展中國家的銷售份額。
此外，在之前介紹的2009年全球方針說明會上，豐田章男講到：“這幾年的豐田，被稱作是全球模式，大票田（譯注：大票田指大城市或人口眾多的地區，在選舉時可獲得更多投票，在決策和風向上占主導地位）主導汽車制造，各地域難以做到一視同仁。（中間省略）今后，我們希望制造扎根于地域的理想商品，與各地域的同仁共創未來。”
這一改變，在分地域的銷售份額上得到了體現。2005年，日本和北美市場約占總銷量60%，2022年降至40%。另一方面，中國從3%增長至20%，亞洲從12%增長至14%。從過于依賴日美的銷售狀況，變成了全球平衡的事業構造。
像這樣，豐田章男通過推進TNGA和內部公司制，實現了制造本質更為優良的汽車和研發效率的提高。活用“汽車制造的基礎”，制造扎根于地區的商品，在銷售上也實現了平衡，最終，盈虧平衡點臺數與雷曼危機時相比，改善了約30%。
2020年，受新冠疫情影響，全球經濟陷入低迷。股東大會上，豐田章男講述了，與雷曼危機時期不同，如今豐田成長為具有能夠抵御外部沖擊的強大企業的感受。
每當有人問我“公司的體質強化做得怎么樣了”時，我就會告訴他們“這只有當我們再次遭遇類似雷曼危機那樣的沖擊時，才能有答案”。
而此次新冠疫情全球肆虐，沖擊力度超過雷曼危機。
（中間省略）
現在，我想這樣回答。
“豐田確確實實變強了。我希望把這一強大用于他人，而非自己?！?/p>
（2020.6月股東大會）
但是，當收益如預期般上行，在聯合財務報表說明會上，又開始出現“只有豐田盈利了”的言論。
對于這樣的外界評價，豐田章男在2021年的股東大會上，引用具體實際數據，針對豐田對國家、地方政府、員工、供應商等各種利益相關方所做貢獻進行了說明。
在此，請大家一定要理解，300萬億日元是豐田12年來的總銷售額。而且汽車產業是一個涉及范圍很廣的產業，其中大約七成零件都是從供應商那里購買的，也就是我們支付了作為購買零件的等價金額（即相應的金額）。其金額累計為230萬億日元。
如果按照整個日本1年預算是100萬億日元來看的話，我認為這是相當大的一筆金額。
也有人說豐田內部還是保留了很多，其中是不是在分配上有問題。關于這點，希望大家能夠理解的是，這12年來豐田的相關員工增加了5萬人之多，這對經濟方面產生了什么樣的影響呢？假設家庭年收入為500萬日元，那么豐田帶來了5萬人乘以500萬日元——共計2500億日元的家庭開支費用。
另外，在呼吁消費稅增稅的情況下，如果提高1%的消費稅，就會為國家財力做出約2萬億日元的貢獻，從這一點來看，增加的20萬億日元的股價總額，就相當于是10%消費稅的貢獻價值。
（2021.6月股東大會）
不僅僅是整車制造商在推動汽車產業前進，還有各種各樣的利益相關方與汽車廠商相互扶持，汽車產業才得以穩步發展，因此其經濟波及效果也相當驚人。
平時不太提及數據的豐田章男，這一次卻用實際成績，希望世間能夠理解，這一切都是豐田與經銷商、供應商等利益相關方一同，憑著“斗志昂揚的熱情和行動”，積累創造的結果。
另外，2023年的勞資協商會議也報告了豐田章男任社長期間對利益相關方的分配增加情況。充分展示豐田與員工、供應商等共同成長的事實。
將通過“制造更好的汽車”所獲得的收益，與研發費用等的“投資未來”和利益相關方的分配，緊密相連。通過這樣的循環，實現了面向持續成長的基盤強化。
豐田章男就任社長時提出的“制造更好的汽車”這句話，因為過于通俗，反而很難被理解，當時，時有“難道無法直接說出數值目標嗎”等批判的聲音。
但是，豐田章男同時作為“Morizo”、“Master Driver”、“豐田的社長”，堅持現地現物，大力推進組織改革和人才培養，逐漸有了成效后，批判的聲音也就漸漸變小了。
在2023年1月社長交替的直播中，豐田章男表示“全球豐田37萬人，在各自的城市、各自的一線，致力于制造更好的汽車，讓商品發生了很大變化”。
5月公布的2022財年度聯合財務報表中，雖受15450億日元的原材料價格上漲的影響，仍確保了27250億日元的盈利。
作為第12代豐田社長接過接力棒的佐藤恒治，針對年度聯合財務報表的結果，總結道“以商品為中心的收益能力正在提高”，并表示本期將加速電動化和軟件等面向未來的投資。
豐田章男經常把經營比作耕地。正因為他本人繼承的是收割完之后的耕地，所以希望下一代能繼承收獲和播種達到平衡的耕地。豐田章男，便是以這樣的想法，苦心經營了14年。
在這樣一點一滴培育而成的土壤上，構筑起了面向移動出行公司的變革。繼承豐田章男志向的新體制，將繼續挑戰未來。
