豐田社長向股東吐露心聲　第11次股東大會①

2020年6月11日，豐田汽車召開第116次定期股東大會。按規定，公司必須在財年結束后３個月內召集股東大會。豐田汽車是３月決算，所以６月底前必須召開股東大會。

今年的股東大會采取了充分的防疫措施，包括在股東與高管之間設置防疫隔板。

到預定時間后，大會主席豐田社長宣布開始。結合視頻演示，結束公司經營情況匯報后，進入與股東的互動。今年，豐田社長在會上講述了“寄托在豐田強筋健骨工作與本次財報中的心聲”。

在幾天前發布財報時，豐田社長也談到了就任社長后在強化公司競爭力方面所開展的工作。但這一次對象發生了變化。股東是企業的主人。“是對豐田抱有期待而投入真金白銀的投資人”，也是“并肩作戰的伙伴”。

豐田社長把股東大會稱作“一年一度的能夠與股東直接溝通交流的日子”。他在公司里是這樣說的。

在股東面前，豐田社長吐露了從未向媒體表露過的心聲。

本期《Toyota Times》將向您揭示只有在股東大會中才會娓娓道來的豐田社長的款款心曲。

＜豐田社長在問答環節前的講話＞ ※本文最后附有大會視頻。 在這兒給大家講講是如何一步步做強企業筋骨的。 自我2009年擔任社長職務以后，經歷并克服了多重危機，在此過程中，豐田的企業競爭力也逐步得到了加強。 雷曼危機之前的3年時間里，在匯率優勢和銷量增加的雙重利好下，營業利潤持續增加，大家都認為生產多少就能賣出去多少，所以產能每年增加50萬輛以上，固定成本也大幅攀升。 當時，社會上對豐田是一片贊賞之聲，在此情況下，飄飄然的豐田忘乎所以的走上了擴張之路，忽視了人才培養工作。 雷曼危機爆發后，銷量大幅減少，加之日元匯率上升，公司出現了4610億日元的虧損。 在我接任社長職位后的4年里，通過公司全體員工的共同努力，相繼克服了大規模召回、東日本大地震等重重危機，使銷量重新回到了金融危機前的水平。 同時，大力壓縮固定成本。在2012財年（2012年4月-2013年3月）中，盡管日元匯率急劇攀升至1美元對83日元的超高水平，公司營業利潤依然超過了1萬億日元。 但這是以全面減少研發和設備投資費用為代價換來的的成績。要想實現真正的復蘇，還需要更多時間。 不過現在回想起來，在當時除此之外，確實也沒有更好的辦法。 當時，對于我推行的改革，公司里充斥著“看你有什么高招”的觀望情緒。改革稍有不順，很多人立刻就說“瞧瞧，我早說了不行吧”。 逆境之下，我的想法只有一個，那就是“必須要創造利潤，沒有利潤一切無從談起”。 正是這一信念讓我砥礪前行。 另外，當時豐田處于虧損狀態，連稅都交不起。 一個以“產業報國”為己任的企業，竟然連納稅這一最基本的社會義務都無法盡到。那種內心的慚愧與不甘是我心中永遠的痛。 “絕對不能再次出現虧損”！我在內心深處發下了誓言。 近7年，為加快“制造更好的汽車”的步伐，我們加大了對于TNGA及“CASE”的投資，并通過降低成本、提高效率等方法化解了投資帶來的固定成本增加，實現了強筋壯骨。 最初的三年，雖然以實質性強化競爭力為目標，“有意識得放緩腳步”，但我個人對這個階段的評價是成果不盡如意。 通過這一階段的“有意識得放緩腳步”，我深深感受到常規情境下推行改革的艱難。 這是因為長期以來，“豐田倒不了”的安逸思想已經在公司根深蒂固，并形成了以此為前提思考問題的企業文化。我覺得觸發自己痛下決心改變這一切的契機就是因為認識到當時陷入“有意識得放緩腳步”之中。 機緣巧合，這一改革又恰逢“百年不遇之大變革”。這幾年我們一方面致力于“重拾豐田原點”，一方面全力以赴推進“旨在贏得未來的車型全面大改款”。 在這個無標準答案可尋的時代，要想改變企業，首先必須改變經營管理層。我們引進了社內公司制，建立了“七武士”的團隊，取消了副社長職位，對高管和整個組織架構進行了根本性的調整。改革不僅限于一線高管，還涉及到公司咨詢董事制度。 此外，我們還利用春季勞資談判等機會，與普通員工真誠相待，坦率交流。 “公司希望員工幸福，工會期盼公司發展”。這是我們豐田勞資雙方共同的出發點。 在這個大變革時代，如果真心希望“員工幸福”，就必須深化改革，改變“基本工資年年漲”和“排排坐，吃果果的分配方式”等人們習以為常的傳統觀念，通過勞資雙方的充分溝通，徹底打造全新的工作方式。 在致力于找回以“制造更好的汽車”和“在工作中踐行TPS、降低成本”為本質的“豐田原點”的同時，放眼未來，通過廣結聯盟積極擴大朋友圈。 在這方面，我們秉持不是“憑借資金實力將其收歸旗下”，而是“尊重志同道合的伙伴，通過具體業務開展合作”的基本方針，在很短的時間內，就與包括其他行業在內的眾多企業伙伴建立起了合作網絡。 我們不僅對外擴大了朋友圈，還推進了豐田集團內的攜手共進。在“Home&Away”新戰略的指引下，我們的思路發生了轉變，不是自己唱獨角戲，而是整個豐田集團“共同”發展壯大。 同時，我們牢記要全面轉型成為移動出行服務公司的愿景，通過調整戰略性持股、出讓閑置房地產等措施，重塑資產組合。 經過11年的不懈努力，我們大幅度地降低了盈虧平衡點，與雷曼危機時期相比，可以在銷售臺數減少約200萬臺的情況下確保不虧損。這也直接反映在了受到新冠疫情沖擊之下的2019財報上。 在2019財年（2019年4月-2020年3月）財報中，公司的營業利潤超過2萬4千億日元。 盡管財年4季度遭遇新冠疫情沖擊，但營業利潤降幅僅為1%左右。 而且預計2020財年（2020年4月-2021年3月），我們也可以確保5千億日元的營業利潤。 從常理來說，本財年很難對業績做出預測。 但我們之所以依然披露業績預測，是因為考慮到我們所處的汽車行業產業鏈很長，對全國經濟的影響較大，我們有責任向社會披露公司的業績前景。 而且這樣做可能也有助于其他企業制定生產計劃，對社會有好處。 我認為2019年財年的業績是11年來試錯摸索交出的答卷，所以花了一些時間給各位報告我們走過的歷程。 在此懇請大家今后繼續給予理解與支持！

豐田社長向股東吐露上述心聲后，宣布大會進入答疑互動環節。

下期《Toyota Times》將帶來互動答疑環節的報道。