曾經也是創投公司的豐田，如今又正在開創哪些新事業？

目錄

?	維修時間趕不及下一場比賽
?	緩慢而仔細
?	制造時間為3天
?	至高的贊美
?	讓汽車運動變得可持續
?	讓汽車運動變得可持續
?	讓汽車運動變得可持續

豐田竟然也是創投企業？

聽到豐田汽車的名字，多數人都會首先聯想到“大企業”。

但實際上，豐田汽車的起點是一家脫離于豐田自動織機制作所，由豐田喜一郎獨立創建的創投企業。

豐田集團的許多公司*，都是喜一郎為振興日本汽車產業而進行的企業風險投資（CVC，Corporate Venture Capital）。

*愛知制鋼本是豐田自動織機的制鋼部，JTEKT本是豐田汽車工業的機械工業部門，豐田合成本是橡膠部門，DENSO本是電子設備部門。這些公司都是從原公司的某個部門中獨立而來。除上述公司外，豐田集團中還有許多公司的成立，源自喜一郎的日本國產車情結。

豐田還曾以日漸穩固的汽車事業為基礎，先后進軍并不斷發展包括叉車在內的工程車、住宅、海上事業、能源、農業生物、保健等新事業。

如今，雖然豐田的大部分銷售額和利潤都來源于汽車事業，但許多員工依然繼承著創業家的挑戰精神，不斷探索新事業。

豐田時報將推出新的連載報道，介紹由豐田內部員工的智慧和創意催生而成的新事業。實際上，過去曾介紹過的消防專用行車記錄儀影像應用系統、Mechacomi平臺、Welwalk、TOYOTA UPCYCLE項目、草坪銷售（TM9）、日本國產大豆應援項目、海上事業、TOTONE假寐座椅等都是在此框架下推進的。

第1期中，就豐田在當今時代的新事業研發愿景，我們采訪了事業研發本部的中西勇太本部長和先進技術研發公司的井上博文總裁。

豐田為什么要開創新事業

“奠定了豐田集團基礎的豐田佐吉，曾發明了自動織機。據說佐吉先生看到母親總是熬夜織布，于是想讓她的工作變得輕松一點。后來，佐吉先生的兒子豐田喜一郎，懷著為日本打造汽車產業的決心站了出來。‘為他人服務’‘為國家服務’，正因為豐田不斷傳承著這些DNA，所以才會有了我們現在的事業。”

這番話出自事業研發本部的中西本部長。采訪中他表示：豐田集團、豐田汽車的根本精神，正是豐田開拓新事業的DNA。

人們都說當下充滿不確定性，是一個沒有正確答案的時代。井上總裁指出：“現在，單一產品無法讓顧客完全滿意。”

在這樣的時代背景下，新事業應該起到怎樣的作用呢？

豐田式事業研發

豐田于1989年設立專門負責事業研發的部門，同時建立了創業家制度。從這時起，豐田為了開拓“汽車以外的事業”，進行了各種嘗試。

然而，創業家們遇到了一個問題——新事業缺乏與正業的緊密聯系，無法充分發揮豐田的優勢。

而且公司內部的各部門，利用自身優勢開展新事業時，又缺乏發展新事業的相關know-how。

結果就是沖動入場，只憑紙上談兵的企劃或高層的指示就投入巨資，往往結果進退維谷。

在反思了這些問題后，評價事業的事業研發本部和評價技術的先進技術研發公司，共同設立了新事業創生機制——BE creation。

中西本部長表示感受到了成效：“在過去的2-3年間，‘技術’與‘事業’雙管齊下挑戰新事物的機制，慢慢建立了起來。”

為了在提升事業成功率的同時抑制無效投資，BE creation設置了從產生創意直到最終實現事業化的7個具體階段。

公司內部外部的有識之士，會在各個階段判斷是否應該繼續投資，并給出對受評項目的反饋。

此外，他們還建立了E-biz模式，提供事業的加速發展所需要的幫助、風險管理方面的支援，為事業啟動提供各種各樣的助力。

此外，我們還安排了名為“夏爾巴人”的公司內部“登山向導”，負責跟蹤項目進度。安燈*一旦啟動，就會展開討論。審查始終保持公正，而且會吸納外部專家的意見，這種體制的設計理念體現了豐田特有的思想。

*生產線上有異常發生時用來通知他人的設備。

公司內部創業家需要具備哪些素質

BE creation有名為“B-pro”的公司內部公募制度，每年會收到200-300項事業提案。

不僅僅是征集提案，他們還建立了制度，提供事業研發相關know-how的學習材料、預算支持以及專家支援。

在這樣的支持下，豐田公司內部的創業家受到了公司外部合作伙伴們怎樣的評價呢？

另一方面，中西本部長指出，除了創造新事業的機制和技能，還有更重要的因素。

“首先要從創業者的‘WILL’（意愿）能否實現‘為世，亦為人’出發。事業研發的階段越靠上，我們對豐田參與該事業的戰略合理性的討論就會越深入，但是說到底，最重要的還是項目發起人的WILL是不是足夠強。”

只有經歷落空才能獲得經驗

新的挑戰總是伴隨著失敗。回顧豐田的新事業史，我們便會發現，豐田經歷了不計其數的新事業的啟動與終止。

與此同時，由于汽車承載著人們的生命，所以豐田也有著許多不允許失敗的業務。

那么在新事業領域，豐田是如何看待失敗的呢？

中西本部長通過自己的失敗經驗，講述了落空的重要性。

“不能讓豐田變成一個不容失敗的公司。”這種危機感深深植根于管理層心中，每年都會成為勞資協商會議的議題。

2023年1月，佐藤恒治社長從豐田章男會長手中接過社長的接力棒時，說過下面的這樣一番話：

“我記得豐田章男社長對我說過，‘失敗也沒關系’。可是作為一名工程師，我總認為自己不應該失敗，我們不就是為了避免失敗才研發新技術的嗎？結果正是這份不愿看到失敗的想法，阻礙了我挑戰的道路，讓我難以探尋極限。畢竟挑戰極限意味著承擔失敗的風險。但是，也只有挑戰極限，才能有新發現。在這種情況下，豐田的最高負責人告訴我‘失敗也沒關系’，他在13年里守護著豐田，這對豐田汽車來說是莫大的財富。我希望自己能繼承他的行為規范和思考方式，并繼續挑戰。”

建立互敬互愛的關系

豐田的DNA中蘊含著創業精神。然而，管理層能夠說出“失敗也沒關系”，正是因為汽車事業支撐著豐田的根基。

對于新事業和正業應該構筑什么樣的關系，中西本部長是這樣回答的：

“我經常對成員們說：因為有汽車事業，我們才能得到挑戰新事業的機會。正因如此，我們希望我們播撒的種子同樣能為豐田的正業作出貢獻。”

井上總裁表示：并不是所有創意都能走向事業化，即便如此依然“收獲巨大”。

“盡管有一些新事業開展得不順利，但是為這些項目出過力的人重新回到原來的職場，往往會對周圍產生積極的影響。我常聽說這些人成為了良好的榜樣，給職場帶來積極的刺激。這也是新事業的作用之一，哪怕沒能達成最終目標，但也能將經驗回饋平時的活動，在培養人材方面具有重大意義。”

豐田內部有著多種多樣的工作。豐田會長一直在向員工傳達的信息中有過這樣一段話：

“我認為企業經營有過去、現在、未來之分。過去決定現在。而現在做什么，又決定著未來世界會發生怎樣的變化。從工作上看，有些團隊在處理過去的問題。有些團隊負責現在能獲得收益的業務。還有些團隊專門負責關乎未來的技術研發工作。最重要的是，促進各部門人員構建起‘互敬互愛’的關系。所有職能部門的人們都能互相理解、相互幫助，這樣的企業才能稱得上強大。”

建立互敬互愛的關系，形成良性循環，這正是豐田愿景中正業和新事業應該構筑的關系。

開創新事業也要以實現多路徑為目標

在采訪的最后，井上總裁和中西本部長與我們分享了他們希望通過新事業實現的愿景。

從下一期開始，豐田時報將為各位讀者介紹誕生在豐田內部的新事業。

▽井上博文 先進技術研發公司總裁 簡介

1996年，加入豐田汽車，多年來從事底盤控制研發事業。曾負責過懸掛系統、制動系統等領域，從先行開發到產品研發的相關工作。后來加入商品企劃和中長期戰略規劃部門，2019年開始加入先進技術研發公司。推進以解決社會問題為目的的事業與研發項目，提出面向未來的汽車新概念，并主導實現這些新概念的汽車研發技術、控制技術、AI研發。自2022年1月起擔任現職。

▽中西勇太 事業研發本部長 簡介

1992年，作為工程師加入豐田汽車公司，參與了CELICA、CORONA、MR-S的人體工程學性能研發。2000年調入事業研發本部，負責過拉古納蒲郡（主題公園）的重建、FC單元的外銷事業等各種領域的新事業。2013年起擔任F-grid宮城大衡LLP（能源公司）代表，參與豐田汽車東日本公司所在工業區的能源管理工作。2020年創立豐田綠色能源LLP。自2022年4月起擔任現職。