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目錄
| ? | 絕處逢生、凝聚智慧！ |
| ? | 創意提案獎勵制度的框架 |
| ? | 不忽視每一個小提案！領導的度量是關鍵 |
| ? | 工作環境的變化會影響申請數？！ |
“估計這項改善能值500日元！”當新入職的豐田時報部員聽到同事們口中說出這樣一句話時，一時有點摸不著頭腦。各位讀者，您理解這句話的意思嗎？
本期時報的主題是豐田公司員工盡人皆知的“創意提案獎勵制度”。接下來，本欄目將以連載的形式，為各位讀者詳細介紹這一薪火相傳，頗具“豐田特色”的制度。
“這項工作能不能以更輕松的方式完成？”
想必大家都有過邊工作邊浮現出這種想法的經歷吧。“豐田生產方式（TPS）”和“改善”這兩個詞，作為提高生產性和品質的有效舉措廣為人知。
對于豐田和關聯公司來講，“TPS”和“改善”已經成為大家的日常用語。但在外人眼里，這些概念卻被誤認為是很復雜的東西。
提到提高生產性，大家可能首先聯想到的是，一位管理者手拿秒表，仔細地檢查每一道工作流程的可怕畫面吧。
但現實與想象中的情景完全相反。
恪盡職守、深耕一線61年，獲得了制造一線員工們絕對信賴的“河合老師傅”，即Executive Fellow河合滿先生曾這樣說道：“改善的目的不是為了提高生產性，而是為了讓工作變得更輕松。如果工作變輕松了進度就會加快，最終便會帶來生產性提高這一結果。”
沒有小改善就不會有大改革。
從1951年開始，至今以實施了70余年的“創意提案獎勵制度”，對樹立這樣的企業風氣起到了至關重要的作用。
TQM推進部Professional Partner湯澤貞行
1951年正處于日本汽車產業拼盡全力挑戰美國汽車三大巨頭的時代。當時，豐田英二先生前往美國的福特工廠視察，看到他們的制造一線中有一種創意獎勵金機制，名為“Suggestion system（提案制度）”。隨后便將該制度作為標桿分析法的對象，引入后創建了豐田的“創意提案獎勵制度”。
因二戰后日本緊急實施抑制通貨膨脹法案（1949年推行道奇路線），導致社會迎來企業倒閉潮。1950年，豐田也爆發了激烈的勞動爭議，致使當時每4名員工中就有1人離開公司。在沒錢、沒設備、沒物資的情況下，彼時可以依靠的只有人的“智慧”。順帶一提，當初福特公司施行的“Suggestion system”現已被廢止。
TQM推進部 創意提案及互聯小組首席專家 鈴木昌彥
“當時的手冊鼓勵我們多多提出想法，口述也好，找人代筆也好，無論如何，只要能凝聚智慧，再微小的事情也值得被提出。”
“1953年，‘好產品好創意’一詞誕生，意思是好的產品來自好的創意。它作為改善的原點，至今仍廣為人知，并在每個工廠都有展示。”
上圖為1951年起步時的手冊。
本文開頭提到的河合老師傅也說過：“初中畢業后，我進入了豐田技能者培養所。在一線接受培訓時，學到的第一件事就是如何撰寫創意提案。”
如今，這套系統已經成為豐田在人才培養方面不可或缺的一部分。
“創意提案獎勵制度”本身已有70多年的歷史。雖然后來經過了一系列細致的修改，但其中的步驟并沒有太大的變化。
①在日常業務中發現問題或麻煩時，養成記筆記的習慣。
②調查問題的原因，并思考改善的辦法。
③如果沒有解決問題的頭緒，就和領導一起商量。
④領導根據對方的成長水平提供支持和建議。
⑤實施改善。定量（有時也定性）地檢查結果。
⑥按規定填寫提案表并提交。
⑦領導通過現地現物的方式審查提案，并決定獎金數額。
⑧匯入獎金。
創意提案表存放在總公司工廠河合老師傅辦公室前的柜子里。
2019年修訂后的評審標準是：獎金數額由“結果分”和“過程分”的總和決定。具體而言，從五個方面評估改善效果，會得出相應的“結果分”；評估從發現問題到實施改善的立意、獨創性和努力程度，會得出相應的“過程分”。
基本獎金為500日元，良好獎為2000日元，優秀獎為5000日元，特等獎為1萬至20萬日元。5000日元及以上的獎項由室長或課長評定，5萬日元及以上的獎項由各工廠或部門的“創意提案委員會”審議決定。
在公司的悠久歷史中，曾有多少創意和提案被提出？
2023年，提案總數約為81萬條，月均6.7萬條，即每人每年會提出14.4條（以工廠技術人員為例）。由此可以推斷，并不是所有的想法都具有很大建設性，大多數都是有創意的小想法。
這時就要看負責審核這些創意提案的領導了，他們的態度和理解能力都至關重要。
河合老師傅
年輕人可能一下提不出特別有建設性的改善想法，但是，哪怕只是把擋路的垃圾桶挪一挪位置也是一種改善。領導必須重視每一條提案，否則員工的積極性就會被消磨。我很少否定他們的提案，而是鼓勵他們，讓他們做出進一步的嘗試。
雖然獲得獎金會讓人開心，但自己的創意提案，“讓同事們感嘆‘這下輕松多了，太好了’，這是最讓人高興的事，自己也很期待看到職場氛圍發生變化。”
因為享受、因為有趣，所以能一直做下去。同時，這樣的氣氛能夠激發職場的活力，在人才培養層面，創意提案也是有效的工具。
為了讓員工形成創意提案的習慣，同時出于人才培養的考慮，公司建立了新制度——以進入公司兩年內的新員工為對象設立 "新秀獎"，獎勵那些每年至少完成 36 項提案（以每月3件為標準）的員工。另外，公司重點要求制造一線的新員工要以此為目標。年年積累的創意提案能力和工作經驗，終將助力公司實現大變革。
從圖表可以看出80年代的數據明顯高出其他，有人對此表示不解。
TQM推進部 創意提案及互聯小組 首席專家 鈴木昌彥
面對泡沫經濟，工作環境發生了變化。生產目標數量增加、勞動力短缺、設備自動化，一個大變革的時代到來。 此外，以工廠部門為中心，提案競爭也日趨白熱化。 競爭的重點從“質”變為“量”，對此，我們必須改變制度的本質。
20 世紀 70 年代，石油危機爆發，員工們提出了更多關于提高能源效率的提案，而現在，員工們則更關注碳中和 DX（數字化轉型） ，甚至有員工在自行研發提高業務效率的應用程序。 由此可見，在工作環境迅速變化的時代，提案的數量會增加，也更容易提出突破性的創意。 另一方面，“創意提案制度”也需要適應現代社會的發展，與時俱進。
TQM推進部 一線改善室 室屬Professional Partner湯澤貞行
以行政和技術部門為中心，越來越多的工作無法立即找到答案。 此外，即使個人有一個創意，如果不匯集群體的技術和想法，往往也無法實現。我們認為今后有必要建立一個創意提案平臺，讓有相同想法的人分享知識和技術，共同努力，讓創意落地。
第一步是升級現有系統，實現全面數字化。目前是紙質申請和數字化申請各占一半。制造一線可能無法隨時隨地使用計算機，因此我們希望將這些基礎設施也實現全面數字化。同時，這一舉措還能促進創意提案的共享。
在創意提案制度超過70 多年的歷史中，累計提案數竟高達約5000 萬件。 自該制度誕生之日起，就將“絕不只關注一線”這句話寫在紙上，但依然存在申請者多為工廠等技能型人才的問題。 盡管如此，行政和技術部門人員日常工作中也在不斷提出獨特的創意。
制度成立時的手冊中也不乏鼓勵全體員工積極參與的語句
TQM推進部Professional Partner湯澤貞行
在“制造更好的汽車”時，沒有一個人會認為不進行改善就能成功。另外在我看來，任何職場都需要培養人才去改善。
從本連載的第2期開始，時報將從過去的提案中挑選一些簡單易懂的優秀創意，敬請期待。
