佐藤社長

最終我們實現了27,000億日元的營業利潤。我認為，和前一期的數據相比，這期的數據顯示出豐田的實力更上了一層樓。

在看到營業利潤產生變動的時候，正如大家注意到的那樣，在匯率、原材料價格上漲等因素的影響下，我們努力堅持改善，確保了最終的收益。

簡單概括說就是，我認為在這一年中，完成造車并將其交付客戶是非常困難的。

不過，聯合財務報表的內容中也蘊含著最終促成加強企業體制的要素：正因為這一路上我們面對諸多困難，所以才擁有了獨特的創新能力，發揮出了超常的努力。

特別是供應商付出的努力，他們靈活應對了變動較大的生產計劃。此外，我司中參與生產的成員們也是兢兢業業。更有經銷商配合客戶們的要求，努力為他們帶去微笑。我相信，正是因為有了這方方面面努力，加上大家的團結一心，才能得到現在這個聯合財務報表顯示的好結果。

另一方面，我認為市場有長期處于通貨緊縮狀態的傾向。通過這10年、20年的跨度來看，豐田以汽車為中心，“以商品為中心的經營”方式有效提高了產品力，這不僅是對日本國內，甚至對美國市場亦如此。

我們希望最終不讓汽車廉價商品化，而是通過提高它的附加價值獲得正向評價，并將其打造成為商業優勢。為實現這一目標，我們多年來一直在努力，最終打造出了即使在嚴峻的經濟環境中、在面臨供應困難的情況下，仍能獲得收益的公司體制。

我認為，通過這次的聯合財務報表可以看出，不論是短期還是長期，公司的體制都得到了加強。

長田準CCO（Chief Communication Officer）

在交貨期延長化的情況下，不同地區的經銷商采用的溝通方式都不同，他們在這方面下了很大功夫。

日本的經銷商基本上交貨期都很長，所以首先要將已經明確的關于交貨期的信息告知客戶。對于暫時不清楚的部分，也要告知客戶具體何時能夠提供。

考慮到“客戶最大的壓力來源就是不清楚交貨期進行到了哪個階段”，因此我們要經常為客戶提供相關信息。另外，經銷商的認真作答也打下了溝通環節中最好的基礎。

在日本，有時也會因為芯片種類不同的問題導致交貨期延遲。不過現在相關情況在逐漸改善，所以我想之后有關交貨期的溝通也會比之前有所改善。

山本正裕 財務本部長

關于原材料，我們和供應商會進行周密的商談。當然，我們直接接觸的是一級供應商。

我想排在后面的二級供應商和三級供應商肯定會有各種意見，因此在這方面我們接下來還需要不少溝通。不過不論如何，我希望能繼續保持良好供應鏈的運轉。

另外還有一點，我認為整體的原材料價格上漲趨勢逐漸穩定下來了，有些的價格還稍微有所下降。

特別是在去年一年中，日本的電費不斷上漲，但供應商提出的價格并未上漲。我們要就這一點繼續和供應商好好溝通，并給予密切關注。

當然，我們正努力讓諸如此類事宜的討論不局限于我司和供應商之間，還要讓全體JAMA、全體產業都參與進來。

佐藤社長

我認為對于豐田汽車來說，日本國內的生產是守護日本制造業的原點。

因此在說生產問題前，首先要把上述定位作為我們不可動搖的中心，并努力思考如何守護好日本的制造業。

當然，電動化的進程勢必會改變構成汽車的零件。

另一方面，供應鏈并不是一項單純的商業業務，而是我們和供應商在尊重彼此優勢的基礎上，作為合作伙伴，共同致力于制造汽車。

不同的供應商有各自的強項。從每個技術要素來看，即使構成要素發生了變化，仍然有很多供應商在特定領域擁有強大的技術。

在這種情況下，我認為重要的是我們盡早明確“想要制造的汽車是什么樣的”，并與對方共同思考，逐步實現能夠發揮各自優勢技術的業務轉變。

宮崎 副社長

將客戶反饋，以及豐田接下來計劃投入市場的商品作為依據，反復研討后，我們認為2023財年的生產量應以1010萬輛左右為基準。

一年前的這個時候，我們完全不知道哪些芯片，會在什么時候短缺。甚至可能在生產開始的當月，零件會突然用盡，繼而無法完成原定的生產計劃。這種狀況，去年的這個時間一直持續發生。

在過去的一年里，我們首先明確有產量不足的芯片，然后更改設計，以便我們可以實現這些芯片的代替生產。同時，銷售方也積極推銷無芯片不足風險的車型。

結果，盡管還未讓基本盤產品均不受芯片不足風險的影響，但我們應對芯片不足，管理運用芯片的能力已大大改善，并最終，豐田有自信在新的財年將1010萬輛這一數字定為一個新基準。

豐田追求的是讓客戶展露微笑。為了實現這一目標，我們每一個人都必須做到與一線的客戶緊密相連，締造牢固的羈絆。以地域為中心的經營，以及其根基的以商品為中心的經營，最終指向的，便是1010萬輛這一數字。

佐藤社長

正如您所說，智能電混雙擎技術是豐田的強項。我們會發揮這一優勢，努力讓汽車避免廉價商品化。

在接下來的階段，發展中國家被認為是高度增長的領域。在發展中國家，我們必須在確保自身技術有利于CO?減排的基礎上，緊貼各地區實際情況，切實保證收入基礎并堅持“制造更好的汽車”，做到兩手抓。

另一方面，我們倡導的“多路徑”概念，并不限于某一特定的領域，且應對應各地區的需求，致力于提供該地區最優解決方案。

對我們來說最重要的，是制造具有豐田風格的，獨一無二的汽車，而這不僅僅限于智能電混雙擎，BEV也同樣。

目前，我們仍在努力摸索，如何制造出唯有汽車制造商才能實現的BEV。

所謂BEV，并不是單純地將動力系統改為電動的移動出行，必須將這一點牢牢地置于BEV概念的中心。我們將成立的新組織，其前提亦是將堅持這一點，全力以赴。

宮崎 副社長

由于芯片供應不足，再加上受疫情持續影響，回顧去年整個財年，多次出現了市場驟冷的情況。因此，也造成日本制造運往中國的雷克薩斯的臺數減少，這也是前期報表所呈現數字的背景。

然而，豐田在中國有現地事業。將這一部分包含在內，整體去看豐田在中國的事業的話，雖然去年總的銷售數量仍不算理想，但與上一年相比，豐田在中國所占的市場份額卻實現了穩步增長。

此外，在中國，智能電混雙擎車型、智能插電雙擎車型均受到客戶們的喜愛，我們對此不勝感激。

豐田在中國的市場份額在去年已增長到了9%左右。

盡管今年市場仍將繼續面臨嚴峻的競爭環境，但豐田將盡最大努力擴大業務，同時致力于制造受中國客戶喜愛的汽車、尋找讓客戶滿意的銷售方法以及與客戶的相處之道。

中嶋裕樹 副社長

參觀上海車展時，說實話，實在是有太多地方讓我感到驚訝了。

最讓我驚訝且印象深刻的一點是，BEV等的電動化的市場競爭自然不必多說，在中國已成為理所應當的常態。除此之外，當下更多的是在此之上追加各種差別化因素，各車型的智能化競爭尤為激烈。

那么，豐田要如何做到及時提供能被中國客戶認為是先進的產品？

例如，在信息娛樂方面和數字座艙的研發等，日方做出應對需要時間，因此豐田決定“通過將研發一線設置在中國國內以加速現地化”“借用現地供應商的力量推進事業”。

佐藤社長

由于我們是一家重視量產的公司，我們經營的大前提應是以更實惠的價格為客戶提供更好的商品、并努力讓更多的客戶露出微笑。

所以在面臨供應不足時，與其選擇在短期的嚴峻形勢中進行成本轉嫁的解決方式，我們更傾向于重視客戶的信賴，首先從自身尋找能夠通過努力實現改善的長期戰略規劃。

豐田的基本盤產品，亦或是豐田會長任職社長的14年，豐田通過不斷努力所擁有的如COROLLA、皇冠等眾多長期暢銷、深受客戶青睞的產品，客戶們對這些產品包括定價在內的期待值頗高，若盲目根據經濟環境來調整產品價格，從長期的角度來看可能會影響到客戶們對品牌的信賴度。

因此，我們在根據經濟環境調整收益力時，選擇了產品“群”戰略。譬如皇冠這一車型，我們不會將皇冠作為一個孤立的、單一的車型來處理，而是更加高效地增加其附加價值，提高其產品力，進而提升皇冠本身的競爭力。

我們將一邊提升汽車本身的基礎性能，同時努力提高汽車的魅力。這既是以商品為中心的經營，從長遠來看，也有助于建立豐田與客戶之間的信賴關系。

但是，在提高附加價值時，也必須考慮相應的價格，兩者之間的平衡問題亦是我們應重視的問題。

在此，我希望向各位傳達的是，我們選擇的道路，大前提是放在重視豐田的企業的經營，而反復探討出的結果。