一切都是為了“量產幸福” 豐田中期決算說明會 答疑環節#1

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? 要重點討論的是“豐田方式”
? 我們可以繼續“量產幸福”嗎？
? 是什么喚醒了豐田章男

在往期ToyotaTimes中我們曾經報道過，豐田章男社長出席了2020年4月-2021年3月財年的第二季度決算說明會，并發表了講話。

講話內容分為兩大部分，一是高度評價了上半年“來之不易”的業績，二是對公司業務活動做出鄭重宣言，將豐田汽車公司堅持不動搖的核心思想正式命名為“豐田哲學”

在隨后的答疑環節中，現場人員針對“豐田哲學”提出很多問題。但是實際上“豐田哲學”的雛形是60年前豐田創始人豐田喜一郎病逝后，接手豐田重擔的經營團隊們整理出的“圓錐圖”思想。

60年前經營團隊整理出的圓錐圖思想“豐田是什么？”

現今，汽車產業迎來百年一遇的大變革時代。身處這樣的環境中，為了全球37萬人豐田員工及其家庭，以及為了培養能扛起豐田重任的下一代，我們將上一代傳承下來的“圓錐圖思想”與時俱進，更新為“豐田哲學”。

以豐田公司堅持不動搖的核心思想為軸心的豐田哲學

在豐田哲學中，我們將豐田的使命定為“量產幸福”，并樹立了為社會提供“移動自由”的愿景。

豐田為什么要在當下建立新的經營理念？ 豐田哲學中包含了什么樣的觀念？ 是什么喚醒了豐田章男？ 通過豐田章男的回答，我們將深度解讀使命“量產幸福”背后包含的深遠意義。

要重點討論的是“豐田方式”

――為什么現在要創立“豐田哲學”，提出“量產幸福”使命呢？

豐田社長 我與公司內很多個員工交談時，經常使用“戰斗”一詞，不過另一方面我也常常強調“不要制造沖突”，所以會有員工產生疑惑“和誰戰斗？”。其實我自己也曾思索過“和誰戰斗？”的問題。 我認為這是一場“重新找回豐田方式的戰斗”。前段時間我因為新冠疫情一直待在豐田集團的培訓中心，有一次我思索“豐田方式”時，有一名員工翻出了剛才給大家展示的圓錐圖。 在此基礎上，我們增加了新的目標、任務和愿景，最終形成了此次給大家展示的新圓錐圖。 之前有一位監事問我：“您還抱著豐田只制造需要的東西就足夠的想法呢，您知道在人類進化中為什么尼安德特人比智人更聰明，但最終敗給智人嗎？” 這位監事的說到，“尼安德特人只是制造了必須的東西，但智人卻在追求美感和樂趣。如果在愿景中僅僅只是談及必要的東西，是無法生存下去的。” 重新回到豐田的生產方式的話題上，我曾說過：“豐田并非追求高效率，豐田只是要讓工作變得更輕松”。聽到這位監事的建議后，我強烈地感受到從現在開始我們“不僅應該讓工作變得更輕松，更應該讓工作變得更有趣”。 “ 輕松”和“ 有趣”在日語中是同一個漢字，但因為“有趣”中包含了“快樂、愉悅、喜歡”等情感，這些情感促使大家對我們的支持，并讓豐田繼續存續下去。 通過創立豐田哲學，我們收集各種建議，重點是基于圓錐圖來討論“豐田方式”。并且我們認為豐田哲學可以作為面對瞬息萬變的環境，重新審視自我的工具。 豐田將一如既往堅持可持續發展目標（SDGs），并與“豐田方式”相互呼應，全公司上下一心努力成為一家受到全世界高度評價，并受各合作伙伴青睞的公司。

我們可以繼續“量產幸福”嗎？

――豐田哲學的傳承問題。 過去的日本公司會在創業精神中夸耀很多高大上的東西，但是實際上只看到利潤，只想到自己公司。因此，為了讓豐田哲學不會改變，我們需要去探討是維持現狀，還是放眼未來。

豐田社長 豐田哲學絕不是終點。 我認為這只是一個起點。 若將來情況發生變化，當下一任的經營者苦惱時，希望豐田哲學能起到指南針的作用。 我認為追求利潤并不是一件壞事。一家企業的本職就是賺取利潤并依法繳稅。 我認為這是豐田所理解的貢獻社會的最好方式。 因此，企業追求利潤并沒有錯，關鍵是賺取的利潤用在哪里？為誰而用？ 我認為培養能夠理解這一點的人才非常重要。 有時候企業可能會被指責只知道賺錢。但是無法盈利的企業是無法為未來投資的。 當我剛擔任豐田社長時，豐田是一家陷入赤字的公司，在那種情況下，所有的投資項目都必須剎車。現在，我們手中擁有了投資未來的余力，確保我們員工穩定工作，并讓他們更愉悅地工作。 但是，如果企業無法產生利潤，這一切都將成為空談，一切只能踩剎車。所以我真誠希望所有的利益相關者，當豐田為了獲取利潤而前行時千萬不要踩剎車。 但是，我同時也希望你們嚴格監督我們如何使用利潤，為了什么目的使用利潤，以及基于什么想法使用利潤。 我希望不斷地聽到你們的批評和建議，讓我可以立足長遠地做出決斷，我希望你們告訴我“這項決定非常正確”，“這項措施當時很多人反對，但是現在為我們帶來了轉折點”等等。 所以從今往后，我將繼續誠摯期待你們的鞭策和鼓勵。

是什么喚醒了豐田章男

此次決算說明會大部分出席人員為媒體，此外一些主要股東也出席了會議。 當記者問完幾個問題后，日本生命保險公司清水博社長也舉起了手，當清水社長被邀請提問時，他說的第一句話是“我想作為一名長期持有豐田股票的機構投資者提問。”

日本生命保險公司 社長清水宏 首先，我要向以豐田社長為首的豐田經營層以及豐田的各位員工的辛勞付出以及取得成果表示敬意。 我一直都很關注豐田社長的言論， “有意識地放緩腳步”，“造物即育人”，“我希望為過去花費時間這件事,是我這一代最后所做的事”這些話語等都給我留下了難以磨滅的印象。今天在現場我也深切感受您的堅定信念和哲學。這些話語簡單而充滿力量，傳遞了豐田社長毫不動搖的決心。 豐田社長長期以來一直思索著自己肩負的這個國家、甚至這個世界的重大責任。 堅持300萬輛的國內生產體制，這本身就是社長始終不渝守護日本制造業、就業、技術和人才的決心。Mobility Company的業務轉型背后更映射了豐田將以自身為中心，打造一個以Woven City為代表的超越所有人想象的未來全新移動社會的雄心。 我知道，要實現這些目標與其他公司的聯盟不可或缺。 那是什么喚醒了豐田社長，讓您可以不被豐田的框架所束縛，為構建以豐田為中心的未來社會、為“量產幸福”，充滿激情地站在最前端，勇往直前的呢？

豐田社長感覺有些害羞，說道“承蒙夸獎,真是有些不好意思啊。”，隨后回答了這個問題。

豐田社長 也許一份“不甘心”吧。從我擔任社長開始，就有人在我耳邊不斷說“你做不到”，“你不知道這有多難”和“你對生產一線一無所知”。 有人在坐等看我一敗涂地，有人急不可耐要發出“看吧，果然干不成”感嘆，在這樣的狀況下，我想我能一路堅持走來是因為我遭遇了一次次的危機。 對我來說，“危機”中既有“危”又有“機”，在我的字典中它包含了“危險”和“機會”兩層含義。 將許多“危險”轉變為“機會”，將有人潑我冷水說“你做不到的”轉變為稱贊我“你做到了”，一直以來我憑借的只是我一股“不甘心認輸”的倔強。 另一個就是“我想讓創始者們不留遺憾”。 現在我和我的經營團隊掌持這家擁有80年歷史的企業，但是對于豐田的創始者們而言，還沒有看到任何真正有突破的東西。當我提出“從汽車公司轉型成為移動出行公司”時，我深切體會創業者們“從制造紡織機轉變為制造汽車”時的艱辛，這是非常具有挑戰性的第一步。
2018年8月為紀念創始人豐田章一郎入選美國汽車名人堂制作的海報。
列出了在創業初期共同奮斗的團隊、銷售商和供應商總計847個人的名字。 我們這一代受惠于創業者們的恩澤。那我們又有什么能給予下一代呢？ 豐田不應以自我為中心，豐田的存在是因為有志于共同創造未來的人們選擇了豐田。這種想法就是一直推動我前進的原動力。 如果還要加上一點，我認為那就是“ Japan Love”。豐田是一家跨國公司，因此要致力成為當地最好的企業，成為我們所到之國所選中的企業。 這一切的實現都源于創業者在日本創建了這樣一家汽車公司，因為我想盡一家汽車公司之所能為日本做出貢獻，以豐田之所能為日本做出貢獻，我想這是最重要的。 在最初時，我確實感到孤獨。我吹起口哨，但轉身時卻發現身后并沒有舞者躍動。而時至今日，也許不是所有的人，但是越來越多的人在與我共舞。 我竭盡全力奮斗是希望將接力棒交給下一代時，他能繼續走向未來。所以今后也請大家繼續支持幫助我。

下期我們將聚焦針對業績不斷攀升特斯拉的相關提問，豐田社長做出的回答。