“豐田 春季談判2019”～真誠地溝通～

目錄

? 全新的勞資溝通方式
? 提高全豐田競爭力的“主場＆客場（Home＆Away）”是什么
? 使一直以來難以被關注到的員工活躍起來的4個課題
? “希望中層領導能充分理解”

工會提出的是一直以來難以被關注到的4個課題。成為專業人才所必須的環境以及制度方面的困擾。公司承諾將對一線的課題進行正面討論并予以解決。

2月20日，第一次勞資談判（勞資協議會）召開。

到去年為止，召開勞資協議會時都是工會代表身穿工作服，而公司董事則身穿黑色董事服。但是今年，公司董事也與工會成員一樣，身穿日常穿著的工作服參加了協議會。此外，工會執行部、公司董事之外的參會者候選人也相繼發言。

會議開始，雙方介紹了去年開始勞資溝通方式出現的變化，并互相確認了坦誠溝通的意義。

全新的勞資溝通方式

＝＝工會 西野委員長＝＝

“在去年的勞資協議會上，工會發布了變革宣言。此后，勞資雙方在傾聽各崗位員工的聲音的同時，改變了溝通方式。對于改變溝通方式（與董事之間召開勞資擴大懇談會等）這一點，我個人曾經感到非常不安。工會的前輩們曾經說過：‘公司和工會之間需要保持一定的距離感，或者說需要保持一種良性的緊張關系。只有這樣，工會才能夠在必要的時候，對公司提出必要的要求’。但是公司在面臨‘生死存亡’的時候，我認為勞資雙方應該在距離職場更近的地方進行坦誠地溝通，這是當下所需要的，于是我們決定改變勞資溝通方式。”

＝＝公司 豐田社長＝＝

“今年1月，我們時隔20年對骨干職（課長級以上）以上的人事制度進行了調整。做出這一決定是希望消除‘變得了不起’的概念。我感覺在豐田很多人會說‘我想成為什么樣的人’，但是很少有人說‘我想做什么樣的事情’。為了目標不懈努力并將其實現的人，上天也會格外眷顧并向他伸出援手，今后，我也希望將公司打造成這樣的環境。想要更加努力，但是總會碰壁；遇到了困難，只靠自己無法解決。這種時候，我希望大家可以坦率地向公司傾訴。希望勞資雙方都能夠‘不知為不知’，在坦率地溝通中理解對方真實想法，消除內心疑慮，達成共識?！?/span>

在之后的大約1個半小時的時間里，勞資雙方就豐田提高競爭力面臨的巨大課題——“主場＆客場（Home＆Away）”戰略以及“專業人才培養”進行了更加深入的交流。

提高全豐田競爭力的“主場＆客場（Home＆Away）”是什么

去年6月1日，豐田宣布將以廣瀨工廠為中心將“豐田電子零部件業務向電裝集中”。

在百年一遇的大變革期，CASE（網聯化、自動駕駛、共享化、電動化）等技術不斷發展，如今時代已經進入了一個席卷其他行業的新的合作與競爭的階段。

為了在這個大變革時期生存下來，豐田社長發表了如下觀點。

“在我看來，要在這個時代中存活，就要以‘主場＆客場（Home＆Away）’的視角，重新構建集團整體的業務?！鲌觯℉ome）’指的是比競爭對手更有競爭力的業務或地區。而‘客場（Away）’則指的是在專業性方面，競爭對手比自己更有優勢的業務或地區。即使是豐田公司處于‘客場（Away）’地位的業務，如果從整個集團來看，也有在該業務占據優勢，處于‘主場（Home）’地位的公司。所以如何有效利用有限的資源，提高集團整體的競爭力，變得尤為重要?！?/p>

針對目前公司的處境，寺師副社長坦率地說出了自己的看法。

＝＝寺師副社長＝＝

“在百年一遇的大變革期，我們面臨的已經不再是成敗與否，而是生死存亡，然而很多人對于這點仍然沒有切身地感受到它的緊迫，無論是工會還是公司，總覺得‘豐田應該倒不了’。在CASE的環境下，即使缺少一個零件我們現在也完全不自知。這正是我們的弱勢所在?！?/span> “在電動化方面，我們花了20年，生產并銷售了150萬輛混合動力車。
大概一年前，我們宣布，到2030年將生產并銷售大約100萬輛純電動車／燃料電池車。純電動車需要的電池容量是混合動力車的50倍。也就是相當于生產5,000萬輛混合動力車。
并且，從這一年的形勢來看，2030年的目標似乎要提前至2025年完成。
我們必須抱著應對形勢變化的緊迫感來開展工作?！?/span>

對于“主場＆客場（Home＆Away）”，工會成員也坦率地發表了意見。

＝＝西野委員長＝＝

“現在不僅豐田汽車，整個豐田集團都處在生死存亡之際，我們希望集結全集團的力量，勞資雙方攜手共同努力。但是也有部分工會成員認為‘是豐田汽車培養了自己，對豐田汽車有著深厚的感情’，所以很難轉變想法，內心充滿糾結。希望公司能夠守護這樣的員工?！?/span>

讓一直以來難以被關注到的員工發揮作用的4個課題

除“主場＆客場（Home＆Away）”戰略之外，為了提高豐田的競爭力，豐田社長還時常對員工說“要成為專業人才”。

“希望大家以成為專業人才為目標，即便沒有了豐田這塊招牌，也能夠在外界施展拳腳。而作為公司管理層，應該做的就是創造良好的工作環境，讓成為了專業人才、無論在哪里都具有競爭力的員工，依然真心地希望在豐田工作?！保ㄕ?019年豐田社長新年致辭）

河合副社長也介紹了自己心目中的專業人才。

＝＝河合副社長＝＝

“我經常說，首先‘要努力超過自己的偶像’。自己超過了偶像之后，下一步就是要培養超過自己的人才。我也時常說，在保證安全與品質的工作上，標準作業‘可以每天更改’?！畼藴首鳂I是當下最好的，但不是明天最好的’。有的員工為了改善職場環境，勤勤懇懇、謙虛又滿懷熱情地努力著?？粗麄兊谋秤?，我覺得，我的部下是可以成長起來的?！?/span>

＝＝工會＝＝

“要成為這樣的專業人才，最重要的是所有員工都可以不受限制，大展拳腳?！?/span>

工會就培養專業人才方面，指出了“讓一直以來難以被關注到的員工發揮作用的課題”并舉出了4個具體的例子。

＝＝工會＝＝

1．工種限制了員工工作的范圍

“業務職（一般職位）在工會全體成員中占比僅不足1成，所以在勞資協議會中很難被關注到。但是，支撐許多崗位的，又正是這些精通實際業務的業務職員工。事技職（專業技術管理）（事務系、技術系）與技能職一樣，職業規劃中沒有詳細的節點，所以很難進行人才培養或鼓勵員工選擇這樣的職位。管理方面也比較困難。由于以上現狀，業務職員工在對于工作及職業規劃的積極性方面存在參差不齊的現象?！?/span>

2．不同工種適用的制度不同

“當業務職或技能職員工面臨配偶調崗或調動時，由于沒有再雇用（Career Comeback）制度※，所以很多人只能被迫放棄好不容易積累起來的職業資源 ，選擇辭職?！?br/>※因配偶調崗或護理老人而辭職的員工，若具備一定資格，經公司批準，可向其提供申請再雇用的機會。

3．學歷、錄用形式導致的待遇差別

“接下來我想談一談對于技能系錄用者（從短期工錄用為正式員工）的工資水平的看法。部分員工勤勤懇懇地工作，獲得了晉升。但錄用形式的差異導致永遠無法填補工資差距。我希望能避免這樣的情況發生?！?br/> “（旁邊的大學畢業生已經晉升了），‘作為高中、?？茖W校畢業的員工，如果我上一級的員工不升職，就永遠也輪不到我’。這是實際存在的情況。我希望消除制度中類似的‘壁壘’。”
“關于資深短期工（入職一年以上的短期工）的福利問題，在食堂費用方面，正式員工有專屬福利，能夠享受費用補助，但是短期工沒有補助制度，所以有人反映生活開銷負擔較重?！?/span>

4．護理老人、照顧家人

“希望大家也能夠傾聽一下需要護理老人、照顧家人的員工的心聲。雖然公司、國家及地方政府都出臺了各種各樣的制度，我們希望能夠建立專門的援助體制，比如設立咨詢窗口，針對每個人的具體情況提供最佳解決方案。針對現有的停職制度及復職制度等，希望能夠將制度的援助范圍由員工本人身體障礙擴大至需要照料有身體障礙的家人?！?/span>

“希望中層領導能充分理解”

針對本次工會提出的4個課題，公司承諾將會正面探討。

＝＝上田 執行董事＝＝

“通過這一次的溝通，我感到，認真關注每一位員工是非常重要的。今天在座的各位，針對難以受到關注的員工提出了真摯的意見。對此我表示感謝。我也對人事制度進行了反思，以前一直采取的是‘全員統一’的思考方式，在體制上也只關注了人數最多的群體。針對這一問題，社長也明確表示‘這樣是無法在大變革時期生存下來的’。今天工會成員進行了坦率的討論，我感到十分欣慰。我希望與工會各位進行更加深入的探討，以盡早解決這一問題?！?/span>

＝＝小林副社長＝＝

“我希望我們的公司不要出現‘吃大鍋飯’的現象，要讓努力的人都能獲得回報。豐田原本就是這樣的公司。”

最后，西野委員長強調了將本次討論的內容完整地傳達給公司員工的重要性。

＝＝西野委員長＝＝

“去年的春季談判，召開職場懇談會時，許多員工向我們反映‘許多中層領導并沒有理解勞資協議會的內容’。我再次懇請公司采取進一步的促進措施，使公司的中層領導能充分理解本次勞資協議會的內容?！?/span>

勞資雙方的溝通變得比以往更加坦誠，ToyotaTimes也將對勞資溝通持續進行報道。

下次勞資談判計劃于2月27日（周三）進行。