中嶋副社長

當我聽到來自一線的聲音時，我認為大家都非常理解挑戰的重要性。

不過，我聽說很多人表示他們雖然愿意接受挑戰，但也害怕失敗。這其中的原因有很多，比如再發防止對策的存在、擔心自己的挑戰會給別人帶來不便，或者會因為挑戰而受到指責。

盡管我剛才說的并不能概括所有的原因，但我認為，明白自己從失敗中獲得了什么是非常重要的。我們經歷了許多失敗，還得到了上司的原諒，正因為經歷了這一切，我們才能成為今天的自己。

我認為，通過失敗收獲了某些東西，才會成就自己的成長。而且，能促成我們成長的失敗，本來就不是失敗。

菅原統括部長

在與自己成長相關聯的挑戰或者工作中，其前后工序的相關經驗的積累，我認為這也是一個挑戰?？晌衣犝f他們有的不被允許接受這些挑戰，或者挑戰了也得不到重視。

我想向你們保證，特別是作為技能型人員，這個領域不存在這個挑戰主題好，那個欠佳的評價。

我們希望看到的是，通過挑戰的人是如何成長、過程中是如何奮斗的。

我們讓他們放手挑戰的同時，還會通過和各職場的干部職或基干職的成員相互討論，讓挑戰的道路通往更好的方向。

“現在多失敗、多吃點苦，以后都會有回報”，如今這個理論也許不通用了。但一路走來，我認為經歷過的那些失敗可以幫助自己更好地前進，所以我想鼓勵大家多多地接受新的挑戰。

小川本部長

豐田汽車北美公司是沒有工會的，你唯一的商量對象就是你的上司。

在這里的職場上，不是容易開口還是難以啟齒的問題，而是“你唯一的商量對象只有你的上司”。

針對這種情況，不僅要從意識層面予以輸出，公司內部還要開展指導工作，讓包括中層管理人員在內的大家都參與進來。

事實上，我本人目前正在接受“團隊建設”的指導。我認為除了認識到大家要相互學習，提高溝通能力這一思想外，用實際行動說話也是非常重要的。

還有一點，剛才各位提到失敗的話題，我想舉一個例子進行說明。在美國硅谷有一家投資基金叫豐田氣候技術風險投資基金（Toyota Ventures Climate Fund）。在投資后的兩三年內，約有30%的投資有可能有一定的發展，而在這30%中，最終實現商業化的卻不到10%。

也就是說，如果你想取得這10%的成果，你必須付出90%失敗。

即使是像鈴木一郎和大谷翔平這么厲害的棒球選手，也是30%的擊中率，還有70%的失敗率。害怕失敗，我覺得意味著 “你是在追求百分百的成功”，這幾乎是不可能的。所以我希望大家能擁有面對失敗的勇氣，以更高的視點推進工作。

佐藤社長

雖然大家提出了各種各樣的意見，但我認為為了奪回豐田應有的樣子，最重要的一點是具有不畏失敗去挑戰的精神。

我想，工作中難免會遇到各種各樣的失敗，但有關安全生產的失敗絕對要杜絕，一定要做好再發防止工作，防微杜漸。

除此以外的失敗內容可能包括“需要從頭再來的事情”或“有想要去做的事，但現階段生產水平還無法實現的事情”。簡單來說就是那些不得已，需要靠改變挑戰方案才能解決的情況發生時，我認為也可以稱之為是失敗吧。

如今，我們正處于百年一遇的大變革時期，工作已經無法像以往那樣去套用固定模式，翻來覆去、一成不變。一切都能按照計劃執行的工作勢必越來越少。

因此，無論是工作流程的管理方法，還是對失敗的定義都必須有所改變。

我們應該在員工表示“做不到”時給予更多的理解，遺憾的是雖然我們在努力創造這種工作環境，但大家卻還沒有感受到。我認為這里有3方面要素需要予以重視。

首先，是沒有余力的問題。有些時候沒有再做一次余力，無法從頭再來。因此，類似這種“需要重新來過”的事情不得已只能看作失敗。

就這一問題的解決方式，正如勞資協商時所說，為了創造余力，我們要徹底改變人、物、財方面現有的存在方式。

特別是關于追加錄用700名員工這件事，人事部門的成員們也正在努力執行中。執行體制的成員還會親臨錄取活動一線，為每位員工的錄用把關負責。

另一個導致員工畏懼失敗，不敢勇于挑戰的原因，恐怕就是人事評價所帶來的影響了。雖然員工們不一定想被表揚，但比起失敗后被訓斥，更希望聽到領導們說一句“辛苦啦！你很努力！”這些具有鼓勵的話語。

人不是萬能的，遭遇失敗也在所難免。但如果一個人勇敢積極地去嘗試做一件事后，卻只能因結果而得到失敗的人事評價，肯定會因自己的努力全部都付諸東流而感到沮喪。這也會導致更多人對于挑戰產生恐懼心理。

這種情況發生，問題出在人事評價的方式方法上。應在評價前掌握員工們所挑戰的內核，以及如何去面對挑戰，確立起一個可以做出更加切合實際情況的評價制度是非常重要的。

最后一點，是我的個人建議。我認為在職場管理工具的體系上存在很大問題。被要求再發防止的地方過多，導致工作很難推進。

豐田一直有著改善的企業文化，善于大家一起去總結、學習解決問題的方法，具有較高的問題解決能力。因此，在面對問題發生時，我們能夠將解決問題的know-how具象化、體系化。

遺憾的是豐田的這種文化雖有其優勢，但譬如類似再發防止這種體系，可以想象已經被極度固化了。

接下來我要說的是給西野會長的一個提案，希望能夠以這個聲音為準，大家實際行動起來。

我覺得以整個支部為單位行動的效果會更好，先選定出一個代表，然后由代表向我們匯報所在支部中的再發防止的體系處于怎樣的狀態。

比如(再發防止)“如何被應用”“都采用了哪些方式在推進”將這些內容可視化。針對這些體系和工具，努力去結合時代的變化，改善更加貼合形式。

我們本部長以上級別的所有人，都擔負責任，針對確定現狀后的再發防止的結構與方式，圍繞如何進行適當的修改進行討論和推動。

光田秘書長

一些職場存在著這樣的問題：工長很難說出真心話，或者進一步說，是無法向課長說出真相。

我們了解到一部分職場，他們之所以很難說出自己的真實想法，是因為擔心如果說了不符合上司心意的話，之后會要么會不受待見，要么就是被針對批評，總之就是自己會吃虧。

另外，在職場當中誰是下一任領導太明顯了，真心話也很難告訴那些人。

也許我的措辭有不當之處，但聽說在一些職場里，順從主流的人和沒有順從主流的人之間存在著隔閡，雙方就像分了派系一樣。

這種情況也許有時候是像我這樣的工會成員(一般員工)造成的，但公司對目前的情況有何看法？如果有的話，我想知道公司打算采取什么行動。

長田CCO

我深刻反?。簻贤ㄊ虑闀r我們一般要有一個大的想法和框架，而傳達這些信息的時間卻不夠充分，或者因為太忙，只就方法論作了說明。

當我與各部長溝通時，考慮到他們都很忙，因此只說明方法論，目的和框架方面溝通得不多。結果導致部門經理以下級別的人只會聽到上面是這樣指示的，或者說是只會聽到方法論，這樣一來很難將信息的本意真正傳遞給大家?；蛘哒f在這樣的溝通下(被告知了具體的推進方法)，也無法表達出自己真正的想法。我想這樣的信息傳達結構或許是問題所在。

光田秘書長

我認為，長田先生就像在春季勞資協商會議上一樣，帶著自我反省，表述了他想更加仔細周全地對待與下屬之間的溝通，而不想成為像老板那樣，簡單粗暴的管理者。

不僅是長田先生，我想大家都發現了，只要報上各位高層領導的名字，工作就可以迅速地推進下去。

正如長田先生剛才所說，我認為如果中層管理人員就像與工會成員的溝通一樣，多增加與上層管理人員溝通，也許情況會發生改變。

伊村本部長

有人說，過度的上行下達阻礙了員工表達自己的真實感受。我想原因之一就是大家會先去考慮眼前的目標，也就是先考慮這件事需要到什么時候完結，而整個推進過程卻很難看到。

我們決不能不顧職場的實際情況來分配工作。

我認為，對于我們管理方來說，重要的不是口頭說“有問題來告訴我”，而是要做到日常現地現物，當我們感覺到職場中有問題或不正常時，就應該去一線了解最真實的情況。

安井項目總負責人

第一種是建立人際溝通網，也就是說讓多人在一起進行面對面的溝通，以此擴大溝通范圍。

第二種是高質量聯系，即一對一溝通。你的下屬每天有什么煩惱？不設議題，抽出30分鐘的時間，就可以談各種各樣的事情，如工作匯報、家庭問題等等，這個時候員工更容易說出心里話。

長田先生剛才提到要花時間面對面交流，這或許是一種有效的方法。

最后一種是日常問候，就是利用人際溝通網認識各種人，早上見面或晚上回家時打聲招呼，如果團隊成員有什么煩惱，就能順勢開始一對一的交流。

建立人際關系網、結識不同的人固然重要，但我意識到，每月與下屬直接進行一次一對一溝通，通過日常對話聽聽他們的真實想法、進行良好的溝通，這不可或缺。這是我在北美一直堅持做的事情。

平野副會長

首先，我認為對個人工作效率的極致追求十分重要，這就是豐田競爭力的源泉。

另一方面，對于從外部加入我們的員工來說，這卻是讓他們感到痛苦、困難的主要原因之一。因此，職位穩定情況比以前更不容樂觀。

也就是說，勞動市場的變化和以上這些方面的實際情況，與豐田的價值觀出現了偏差。

作為工會方，并不是有具體的改善方案——“希望這樣做”，而是將目前我們為之十分煩惱的問題拋出來，希望能共商對策。

高岡·堤工廠 森田光宏廠長

首先，絕對不要弄錯優先順序，安全品質必須是第一位。其二是要腳踏實地地做好每一輛汽車。而生產性只是反映一線當下情況的一面鏡子，所以如果不得不在生產性上做出讓步，我認為也是可以的。

更重要的是要在生產活動中落實對安全品質的保障，今年1月以來，一線運營便已經開始貫徹這一方針。

話雖這么說，但是面對一線人員所承受的高壓，這么輕飄飄的一句話確實無法解決問題，所以我們有必要爭對人員的流動做出實際行動。

例如，目前人員更換最頻繁的組裝工序，作為對策，我們應在分配前就確認部署員工的適應性，盡可能確保參與進來的員工都是有能力在組裝作業中大放異彩的員工。

對于高強度的工序，作業人員新入場時，可先將工序負荷降低至80%，給予三個月的“軟著陸”期，等新員工熟練習得技能后再施展拳腳。

7月以后，人員更換率也逐漸下降。但是，我認為一線的各位還遠沒有達到理想地狀態，還沒有完全做到安全安心，兼顧職場和家庭，妥善活用現有制度。

關于這一點，我認為我們應該進一步認識并理解當下發生的事情，并將其與我們的對策相結合，做出更好的行動。

伊村本部長

首先，我認為作為及時應對日常作業中出現問題的對策，我們有必要根據工序的具體劃分，完善援助和受助制度。

例如，消除待遇差、促進援助和受助的人事政策。有效利用65歲以上的熟練員工，譬如考慮將點焊等精密工作交給他們，如果不做出這種以前沒有的革新政策，很難解決這一問題。

鬼頭副會長

雖然我們都拼盡全力，希望將更好的汽車多一臺，更早一天的提供給客戶，但當下，制造一線面臨的卻是光靠努力也無法解決的現狀。

面對這樣的現狀，我們不得不在車輛系等專業度和強度較高的現場，增加了公司外援助人員，提高了受助率。

面對這一情況，我認為單元工程這類不需耗費太多時間便能熟練掌握技能的工程中，可任用非正式的人員，而將正式員工盡可能地配置在車輛系。我認為我們有必要在這些方面改變原本的思考方式，做到以人為中心制定生產計劃——“因為有這么多人，所以能做這么多的活”。

關于應該如何打造今后的職場這一課題，我認為我們在著眼于未來的同時，有必要改變以往的想法。

西野會長

再次感謝勞資協特意召開了超過80次的座談會。

今天的會議中也同樣出現了之前會議里提到的一些問題，作為工會方，我們感覺會議給我們創造了一個能大膽說出真心話的平臺，會議提及的部分內容確實屬于根深蒂固的老問題。

包括佐藤社長在內，我們能從所有與會人員們的講話中感受到，針對問題大家均有著迫切改變的想法。

但如果我們只是在會議中共享課題，聽取了公司方的意見和對策，再將會議精神傳達給工會成員們，認為這樣就完成工作的話，那么我們的改革一定追不上環境變化的速度，改善對策便會出現延遲。

我認為最重要的是，所有人應學會設身處地去考慮問題，視每位豐田員工的工作為自己的工作，換位思考后再行動，在此基礎上提出各種更具建設性的意見或想法。

今后，工會方也會認真負責地落實這方面的工作，還請大家繼續相互理解、關照。

西野會長

回顧自己任職會長的這6年里，感覺真的發生了很多事。

特別是為使勞資雙方都能吐露心聲，像家人們一樣對話，我們不斷地去思考恰當的會議談話方式，同時大膽地改革了工會活動。

我相信這種做法無論是對工會成員來說，還是對公司的可持續發展來講都具有重大意義。

在此，我想對不斷致力于重塑勞資共通基盤，積極地與我們直面相對的豐田會長，以及繼承了這一思想與價值觀，以佐藤社長為首的全體新經營團隊的領導們，表示誠摯的感謝。

從明天（9月1日）開始，將由鬼頭繼任工會執行會長一職，工會也將開始新體制運營。雖說是新體制，但不變的是我們將會繼續重視迄今為止培養起來的勞資互信關系，牢記這是一直以來在雙方不斷地努力下才得以形成的寶貴關系，并非理所當然。

我認為勞資雙方應該繼續各自盡職盡責去維護這段關系，并進一步深入地探討“該如何說出真心話”和“不畏失敗去挑戰”等問題。最后，我衷心地希望豐田能夠攜手汽車產業的伙伴們一同提振整體社會的發展與進步。

佐藤社長

首先，要感謝西野會長這6年間不斷付出的辛勞努力。

這6年，我們經歷了巨大的變革，真的非常不容易。

出于考慮到眾多自己以外，周圍其他伙伴們的想法，并將視野放眼至整個產業的考慮，2018年，豐田決定不再公開基本工資的上漲幅度。而這一決定成為了現在舉辦勞資活動的重要契機。

隨后，我們迎來了大家都不會忘記的2019年。彼時，面對已陷入無法正常進行公司內交流的勞資關系，工會方還是正面接受了提出問題的豐田會長的想法，改變了過去的形式，奠定了如今雙方都能互吐露心聲的良好勞資關系基礎。這一切都是在西野會長強大的領導力影響下才能得以實現。

認真聽取一線員工們的心聲，并將這些內容轉變為具體的解決方案。我知道在這一過程中一定存在很多無法用語言來表達的困難。

今后，我們將會與新會長一起，在新體制下，繼續將西野會長多年來苦心經營的這份緊密關系維持、發展下去，為此我們將堅持努力、不遺余力。

從某種意義上說，正因為進行了80次的座談會，才讓大家有機會切身了解到職場的實際情況，現在我們才能坐在這里具體地去一個個討論改善方案，特別是那些根深蒂固的老大難問題。

今天會議主題所談論的諸多問題，同樣是與致力“成為一家無論員工職位、無論何時，都能不斷、不畏失敗地去勇敢挑戰的公司” 這一豐田所追求的目標完全契合。

當我們以這種姿態追逐目標時，我想再次與大家共享一句話。那就是在我就任社長，新體制成立時所提到過的“一起改變汽車的未來”這一想法。

曾經，豐田會長喊出“制造更好的汽車”的口號，為奪回豐田應有的樣子以汽車為中心，拼命努力奮斗了14年。

正因為有了這樣的基礎，如今的我們才能無后顧之憂地做出更進一步的挑戰。這項挑戰的終極目標是“在重視汽車本身價值的同時，開拓、改變汽車的未來”。

我希望我們能夠憑借自己的力量，懷揣斗志創造一個閃耀美好的移動出行社會。

我們要以斗志昂揚的意志，一起改變汽車的未來。構筑一個面向沒有標準答案的未來，仍能持續挑戰的豐田。

為了能繼續積累全新的豐田特色，今后勞資對話也要繼續講真話、認真對待，并以行動去不斷踐行。還請在座的各位多多協助，共同努力。